“UNIVERSIDAD CIENTÍFICA DEL PERÚ” FACULTAD DE CIENCIAS E INGENÍERIA Escuela Profesional de Ingeniería Civil TRABAJO DE INVESTIGACIÓN ASISTIDA: “MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO RUTINARIO DE UN CAMINO VECINAL APLICANDO LA FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCTION” Autor: BACH. NELSON MANUEL CALONGOS SAAVEDRA BACH. MARCO TULIO REÁTEGUI ACEDO Asesor: ING. CALEB RIOS VARGAS Requisito para optar el Título Profesional de Ingeniero Civil TARAPOTO – PERÚ 2017 ii DEDICATORIA NELSON CALONGOS MARCO REÁTEGUI A mis padres Dedico este trabajo de investigación a mis padres Dolibeth y Manuel, que la vida puso perfectamente en mi camino para lograr ser mejor cada día. A mis hermanos: Abel y Lucero con su compañía perfecta e inteligencia me motivan para lograr los objetivos. Para todos ellos, un millón de gracias. A mi familia, por ser el pilar más importante y por demostrarme siempre su cariño y apoyo incondicional sin importar nuestras diferencias de opiniones. iii AGRADECIMIENTO NELSON CALONGOS MARCO REÁTEGUI INDICE A Dios por su amor incondicional y guía en mi camino que me impulsa a ser mejor día a día. A todas las personas que contribuyeron con la realización de la presente tesis, en especial a la Municipalidad Provincial de Lamas, que me permitió utilizar su recurso humano del Mantenimiento Rutinario en el C.V. Emp. PE- 5N (Marginal) - Mamonaquihua - Las Flores de Mamonaquihua; quienes me brindaron información y apoyo para la presente investigación. En primer lugar a mi PADRE Remberto Reátegui, mi MADRE María Cristina, a mis hermanos, por siempre haberme dado su fuerza y apoyo incondicional que me han ayudado y llevado hasta donde estoy ahora. iv RESUMEN La presente investigación tuvo como Objetivo: Determinar la mejora de la productividad en el mantenimiento rutinario de un camino vecinal aplicando la filosofía lean construction. Material y método: Estudio fue cuantitativo pre experimental. Resultados: La filosofía Lean Constructión incrementa la productividad, en tal sentido la aplicación de esta en cada una de las actividades disminuirá el tiempo de producción de una obra de Mejora de la Productividad en el Mantenimiento Rutinario de un Camino Vecinal Aplicando la Filosofía Lean Construction”. Las actividades estudiadas incrementaron su productividad, utilizaron menos recursos, que se vieron reflejadas en el ahorro monetario. Al incrementarse la productividad de los recursos humanos, se disminuyó el incremento de uso de equipos y horas hombre para realizar cada uno de las actividades, por lo tanto se incrementó las actividades programadas y amplitud de las metas. Palabras Claves: Lean construction. Tiempo de productividad. v ABSTRACT The objective of the present research was: To determine the improvement of productivity in the routine maintenance of a neighborhood road using the lean construction philosophy. Material and method: Pre-experimental quantitative study. HJ+J Results: The Lean Construction philosophy increases productivity, in that sense the application of this in each one of the activities will decrease the production time of a work of Improvement of Productivity in the Routine Maintenance of a Neighborhood Road Applying the Lean Construction Philosophy. The activities studied increased their productivity, used less resources, which was reflected in monetary saving. As the productivity of human resources increased, the increase in the use of equipment and man hours to perform each one of the activities was reduced Increased programmed activities and breadth of goals. Key Words: Lean construction. Productivity time. vi ÍNDICE GENERAL Pág. Dedicatoria ii Agradecimiento iii Resumen iv Abstract v Índice general vi Índice de tablas viii Índice de figuras xi Índice de anexos xii 1. GENERALIDADES 13 1.1. Introducción 13 1.2. Justificación 15 2. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL 15 2.1. Antecedentes del Estudio 15 2.2. Bases teóricas 22 2.2.1. Filosofía Lean Construction 22 2.2.2. Mejoramiento de la productividad 34 2.2.3. Conceptualización de actividades y procedimientos de ejecución 37 2.2.4. Marco Legal e Institucional 56 2.3. Definición de términos básicos 59 3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 62 3.1. Descripción del Problema 62 3.2. Formulación del Problema 64 3.2.1. Problema General 64 3.2.2. Problema Específico 64 4. OBJETIVOS 64 4.1. Objetivo General 64 4.2. Objetivos específicos 65 5. HIPÓTESIS 65 6. VARIABLE 65 vii 6.1. Identificación de las Variables 65 6.2. Definición de la Variable 66 6.3. Operacionalización de las Variables 66 7. METODOLOGIA 67 7.1. Tipo de Investigación 67 7.2. Diseño de Investigación 68 7.3. Población y Muestra 68 7.3.1. Población 68 7.3.2. Muestra 68 7.4. Técnicas, Instrumentos y Procedimiento de Recolección de Datos 69 7.4.1. Técnicas de Recolección de Datos 69 7.4.2. Instrumentos de Recolección de Datos 69 7.4.3. Procedimientos de Recolección de Datos 69 7.5. Procedimientos y Análisis de Datos 70 7.6. Procedimiento general de mantenimiento rutinario 71 8. RESULTADOS 71 8.1. Mediciones de campo sin la Aplicación de Lean Construction 75 8.2. Mediciones de campo con la Aplicación de Lean Construction 87 9. DISCUSIÓN 99 10. CONCLUSIONES 101 11. RECOMENDACIONES 101 12. BIBLIOGRAFÍA 102 13. ANEXOS 105 viii INDICE DE TABLAS Tabla N° 01: Formato de carta de Balance ...................................................... 27 Tabla N° 02: Formato de toma de datos en campo ......................................... 29 Tabla N° 03: Cuadro Comparativo entre construcción típica y construcción lean ..................................................................... 33 Tabla N° 04: Limpieza de Calzada .................................................................. 42 Tabla N° 05: Roce y Limpieza ......................................................................... 43 Tabla N° 06: Bacheo ....................................................................................... 44 Tabla N° 07: Desquinche ................................................................................. 46 Tabla N° 08: Limpieza de cunetas ................................................................... 47 Tabla N° 09: Limpieza de zanja de coronación ................................................ 48 Tabla N° 10: Limpieza de alcantarillas ............................................................. 49 Tabla N° 11: Limpieza de badenes .................................................................. 50 Tabla N° 12: Limpieza de puentes y pontones ................................................ 51 Tabla N° 13: Reparación de muro seco ........................................................... 53 Tabla N° 14: Encauzamiento de pequeños cursos de agua ............................ 54 Tabla N° 15: Conservación de señales ............................................................ 55 Tabla N° 16: Vigilancia y control ...................................................................... 56 Tabla N° 17: Operacionalización de las Variables ........................................... 67 Tabla N° 18: Formato Lookahead Planning ..................................................... 73 Tabla N° 19: Muestreo de Identificación de Tiempos sin la aplicación de Lean Construcción en Limpieza de Calzada........................... 75 Tabla N° 20: Nivel de Actividad sin Lean Construction en Limpieza de Calzada .............................................................. 76 Tabla N° 21: Diagrama Pareto sin la aplicación de Lean Construction en Limpieza de Calzada ........................... 77 Tabla N° 22: Muestreo de Identificación de Tiempos si la aplicación de Lean Construcción en Roce y Limpieza ................................. 78 Tabla N° 23: Nivel de Actividad sin Lean Construction en Roce y Limpieza ..................................................................... 79 Tabla N° 24: Diagrama Pareto sin la aplicación de Lean Construction en Roce y Limpieza .................................. 80 ix Tabla N° 25: Muestreo de Identificación de Tiempos si la aplicación de Lean Construcción en Limpieza de Cunetas .......................... 81 Tabla N° 26: Nivel de Actividad sin Lean Construction en Limpieza de Cunetas .............................................................. 82 Tabla N° 27: Diagrama Pareto sin la aplicación de Lean Construction en Limpieza de Cunetas ........................... 83 Tabla N° 28: Muestreo de Identificación de Tiempos si la aplicación de Lean Construcción en Limpieza de Cunetas .......................... 84 Tabla N° 29: Nivel de Actividad sin Lean Construction en Limpieza de Cunetas .............................................................. 85 Tabla N° 30: Diagrama Pareto sin la aplicación de Lean Construction en Limpieza de Cunetas ........................... 86 Tabla N° 31: Muestreo de Identificación de Tiempos si la aplicación de Lean Construcción en Limpieza de Cunetas .......................... 87 Tabla N° 32: Nivel de Actividad sin Lean Construction en Limpieza de Cunetas .............................................................. 88 Tabla N° 33: Diagrama Pareto sin la aplicación de Lean Construction en Limpieza de Cunetas ........................... 89 Tabla N° 34: Muestreo de Identificación de Tiempos si la aplicación de Lean Construcción en Limpieza de Cunetas .......................... 90 Tabla N° 35: Nivel de Actividad sin Lean Construction en Limpieza de Cunetas .............................................................. 91 Tabla N° 36: Diagrama Pareto sin la aplicación de Lean Construction en Limpieza de Cunetas ........................... 92 Tabla N° 37: Muestreo de Identificación de Tiempos si la aplicación de Lean Construcción en Limpieza de Cunetas .......................... 93 Tabla N° 38: Nivel de Actividad sin Lean Construction en Limpieza de Cunetas .............................................................. 94 Tabla N° 39: Diagrama Pareto sin la aplicación de Lean Construction en Limpieza de Cunetas ........................... 95 Tabla N° 40: Muestreo de Identificación de Tiempos si la aplicación de Lean Construcción en Limpieza de Cunetas .......................... 96 Tabla N° 41: Nivel de Actividad sin Lean Construction x en Limpieza de Cunetas .............................................................. 97 Tabla N° 42: Diagrama Pareto sin la aplicación de Lean Construction en Limpieza de Cunetas ........................... 98 Tabla N° 43: Cuadro comparativo de actividades evaluadas ........................... 99 xi ÍNDICE DE FIGURAS Figura N° 01: Plan para medición de pérdidas ................................................ 26 Figura N° 02: Sistema Last Planner ............................................................... 30 Figura N° 03: Proceso de planificación Last Planner ...................................... 31 Figura N° 04: Ciclo de vida deseable de un camino vecinal ............................ 38 Figura N° 05: Ubicación Geográfica del Proyecto de Investigación ................. 63 xii ÍNDICE DE ANEXOS ANEXO N° 01: Formulario N°01 – Muestreo de identificación de tiempos ................................................................ 107 ANEXO N° 02: Formulario N°02 – Nivel de actividad ........................... 109 ANEXO N° 03: Formulario N°03 – Diagrama Pareto ............................ 111 ANEXO N° 04: Matriz de Consistencia................................................ 114 ANEXO N° 05: Panel Fotográfico ....................................................... 116 ANEXO N° 06: Inventario Vial Georeferenciado .................................. 120 ANEXO N° 07: Clasificador de rutas por tipo de superficie .................. 127 Pág. 13 1. GENERALIDADES: 1.1. Introducción: Las carreteras son la columna vertebral del transporte, rompen la barrera de la distancia, que es el principal obstáculo de la comunicación. Tiene la función de unir a las redes de la sociedad para darle un aporte al crecimiento de una nación. Su mantenimiento es importante porque une a los pueblos del país, manifestándose con ello cambios significativos en el modo de gestión que incorporan calidad, seguridad, productividad, tecnología, más información y otras disciplinas de gestión. 1 El sector de mantenimiento de caminos vecinales es un componente significativo en el desarrollo de nuestras regiones, a pesar de su importancia, los problemas que enfrenta este sector son conocidos: Baja productividad, pobre calidad de los trabajos, altos índices de accidentes, desviaciones en cumplimiento de plazos y presupuesto, entre otros. Por lo cual es necesario aminorar tiempo en el mantenimiento de carreteras, generando así que la filosofía Lean Construction sea aplicada en el campo de la construcción. La idea de la nueva filosofía de producción se originó en Japón en el año 1950. La idea más prominente fue el sistema de producción de la industria automovilística Toyota. El artífice de esta idea fue el ingeniero Taichi Ohno, las ideas básicas en el sistema de producción de Toyota fueron la eliminación del inventario, la disminución del desperdicio presente en los procesos, la cooperación con los diferentes proveedores y el respeto por el trabajador, sin 1 Burneo B. en el año 2013 en Piura Perú, realizó la investigación titulada “Mejora de la productividad en el mantenimiento rutinario de una carretera aplicando filosofía lean Construction”. Universidad de Piura. Pág.1, 117 https://pirhua.udep.edu.pe/bitstream/handle/11042/1752/ICI_195.pdf?sequence=1&isAllowed=y 14 embargo, solo al comienzo de los años noventa, esta filosofía empezó a afirmarse y a aplicarse en el mundo industrial. Esta nueva filosofía de producción se conoce con varios nombres, sin duda, el más conocido es de Lean Construction, esta filosofía en la actualidad no se basa en una sola teoría, más bien en el resultado de varias técnicas y teorías que se han desarrollado con el tiempo. Tomando en cuenta el texto base de Virgilio Ghio, lo que diferencia a la construcción sin pérdidas de las prácticas tradicionales es su enfoque en las pérdidas y en la reducción de las mismas. El segundo punto fundamental es el manejo del modelo de flujos planteado por Koskela (1992) en contraposición del modelo de conversión. El modelo de flujo de procesos permite visualizar las abundantes pérdidas que usualmente se encuentran en la construcción y que el modelo de conversión no permite ver. En el Perú desde ya hace algunos años y en los últimos con mayor intensidad y formalidad se viene desarrollando prácticas referidas a la aplicación del Lean Construction en diversos tipos de proyectos de construcción (carreteras, edificaciones, obra de saneamiento, infraestructura minera, etc.), siendo el principal objetivo de la filosofía Lean la eliminación de las actividades que no generan valor dentro del proceso de construcción. Se basa en principios como Just in time (justo a tiempo) y el control total de la calidad basado en la mejora continua de los procesos, y además implementa herramientas de planificación como lo es el sistema Last Planner (sistema del último planificador) que modifica el sistema tradicional de planificar y controlar las obras. Los siguientes capítulos dan a conocer y muestran la aplicación de los conceptos estrategias y técnicas para el mejoramiento de la productividad en las actividades 15 de mantenimiento rutinario, así como también de las mediciones realizadas se hicieron entrevistas y reuniones con las personas relacionadas con el proyecto. A partir de ellas y visitas efectuadas se lograron identificar los principales problemas presentes tanto en los flujos como en los procesos y sus posibles soluciones. 1.2. Justificación En el Perú, los valores de rendimiento utilizados para el cálculo de los precios unitarios son obtenidos del Manual Técnico Mantenimiento Rutinario de Caminos con Microempresas, siendo estos datos generales a nivel Nacional, generando una gran desconfianza debido a su dispersión del mercado, por lo que se plantea entonces la obtención y análisis de rendimientos, con la finalidad de proporcionar información certera y veraz de los rendimientos de obra en los servicios de mantenimiento rutinario de caminos vecinales de la provincia de Lamas, originándose así una formulación razonable de los análisis de precios unitarios en la región selva. Debido a lo mencionado, en la presente investigación se optó por la propuesta de Lean Construction, para de esta manera minimizar costos de producción en las actividades de mantenimiento, con el uso de este método se racionalizó el uso de equipos y personal para cada una de las actividades, lo cual hizo que disminuyan los gastos de ejecución, reflejado en la mejora de los tiempos de ejecución de cada una de las actividades. 2. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL 2.1. Antecedentes del Estudio Se realizó la revisión de antecedentes, encontrándose algunos relacionados al tema; así tenemos que: 16 En el ámbito internacional: Ibarra L. en el año 2011, en México DF, realizó la investigación titulada: “Lean construction” Universidad Nacional Autónoma de México. La experiencia y los resultados obtenidos han conducido al diseño de una estrategia de implementación de técnicas basadas en los principios de Lean Construction que ha producido buenos resultados pero estos aún evolucionan. La estrategia implica el desarrollo de educación sistemática y acciones de investigación, una interacción activa con los directores superiores de contratos y sus organizaciones del proyecto, la colaboración entre empresas y una constante búsqueda de nuevas maneras para mejorar el proceso de implementación. Hay la necesidad de encontrar métodos para consolidar cambios dentro de las empresas, mantener la motivación y la persistencia en una cultura conservadora. Las conclusiones fueron: La filosofía Lean es eso, una filosofía y no una receta de pasos a seguir. Para convertir una empresa cualquiera a una empresa Lean, pueden existir una infinidad de caminos diferentes. Uno de los mayores errores en los que la industria de la construcción cae de forma continua es marcarse objetivos para un plazo de tiempo demasiado corto. Esto implica, el intento de maximizar los beneficios en cada proyecto singular, como resultado se obtiene un producto final de peor calidad. La aplicación del Lean Construction en la construcción provocaría una serie de mejoras y un cambio de mentalidad en todos los niveles, se empezaría a aplicar el concepto de mejora continua y a dividir las actividades entre las que agregan valor y las que no. 2 Barría C. en el año 2010, en Chile, realizó la investigación titulada: “Implementación del sistema last planner en la construcción de viviendas”. Donde se concluyó que Lean construction es una nueva filosofía orientada hacia la administración de la producción en construcción, cuyo objetivo fundamental es la eliminación de las actividades que no agregan valor (pérdidas). Para contribuir a tal fin, Ballard y Howell diseñaron un nuevo sistema de planificación y control 2 Ibarra L. (2011) “Lean construction” Universidad Nacional Autónoma de México. México DF 17 denominado “Last planner”, con cambios fundamentales en la manera como los proyectos de construcción se planifican y controlan. El Sistema del Último planificador, tiene varios niveles de planificación donde se refina el plan y reduce la incertidumbre, considerando solo lo que pueda hacerse, y no lo que deba realizarse. De esta manera se mantienen los objetivos presentes y el equipo del proyecto puede ayudar a remover obstáculos para alcanzarlos, de tal forma la planificación no solo son intenciones sino, un compromiso de trabajo activo para diseñar la manera de realizar las actividades. Este sistema asegura un flujo de trabajo continuo y el cumplimiento de las actividades de un plan a través de planificaciones más confiables con el que es posible alcanzar un nivel de producción más óptimo. 3 Pérez A. en el año 2010, en Chile, realizó la investigación titulada: “Detección de Pérdidas Operacionales en la Construcción de Edificios de Oficinas de más de 30.000 m2 con Plantas Libres. Análisis aplicado a montajes de fachadas de muro cortina”. Universidad de Chile Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas Departamento de Ingeniería Civil. El objetivo primordial de este estudio fue de aplicar en terreno una variada gama de herramientas de mediciones de productividad y que permitirán la captura de las fuentes de pérdidas que se presentan con mayor frecuencia durante el montaje de una fachada de muro cortina en edificios de oficina en altura, medir niveles de productividad de la industria y proponer soluciones a partir de los análisis efectuados. Donde concluyó que la visión de la filosofía Lean Construction, incentiva a los ingenieros del área de la construcción a reducir al mínimo estas pérdidas, tal como se ha llevado a cabo en las últimas décadas en la industria manufacturera, indagando desde el origen los motivos que provocan estas mermas, ya sea en plazos, materiales, mano de obra y equipos, aumentando considerablemente la productividad de los procesos llevados a cabo. Es por esta razón que es necesario aplicar herramientas que permitan identificar las pérdidas y lograr mejorar los indicadores productivos de la industria de la construcción, en especial al enfocarse en aquellas labores que han sido menos investigadas, como es el 3 Barría C. (2010) “Implementación del sistema last planner en la construcción de viviendas”. 18 caso del montaje de fachadas livianas de muros cortina en edificios en altura, actividad que ha carecido durante los últimos años de grandes cambios, impidiendo que la industria mejore su competitividad. 4 En el ámbito nacional Figueroa R. y Tolmos M., en el año 2017, en Lima Perú, realizaron la investigación titulada: “Aplicación de herramientas Lean Construction para mejorar los costos y tiempos en la colocación de encofrado, acero y concreto en la construcción de edificaciones en el sector económico a A/B en Lima”. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Donde concluyeron que en la actualidad, el crecimiento en la industria de la construcción ha generado mayor competencia en el mercado, lo cual ha llevado a las empresas constructoras a mejorar sus propuestas económicas para afianzarse en el sector. Para lograrlo, los equipos de proyecto plantean propuestas técnicas para reducir costos operativos, recurriendo así a la aplicación de herramientas de la filosofía Lean Construction. Debido a la gestión de torre grúa realizada en Pardo y Aliaga, se consiguió un tiempo muerto de 12, 9%, muy inferior al conseguido en Torre Sergio Bernales, el cual llega al 36,7%. La gestión y una buena programación de la torre grúa nos permite ser más productivos, pues se considera el diseño de planta en el proceso y permite que las cuadrillas vayan trabajando en función al avance físico de la obra, lo que reduce dramáticamente las esperas. Esto permite tener una logística interna en obra muy eficiente, por lo que es posible reducir las esperas por materiales internos en obra. Una logística eficiente genera un ahorro sustancial en horas hombres, lo cual contribuye a una reducción en el plazo y el costo del proyecto. Aplicando las herramientas de Lean Construction desarrolladas en la tesis (Líneas Balance, Last Planner, y gestión de torre grúa) queda demostrado que se reducen 4 Pérez A. (2010) Detección de Pérdidas Operacionales en la Construcción de Edificios de Oficinas de más de 30.000 m2 con Plantas Libres. Análisis aplicado a montajes de fachadas de muro cortina”. Universidad de Chile Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas Departamento de Ingeniería Civil. 19 los costos y tiempos en las actividades de colocación de acero, encofrado y concreto en un proyecto de construcción de edificaciones. 5 Chávez J. y De la Cruz C. en el año 2014, en Lima Perú, realizaron la investigación titulada: “Aplicación de la filosofía Lean Construction en una obra de edificación (Caso: Condominio casa club Recrea – El Agustino)”. Universidad San Martín de Porres. Tuvo como objetivo demostrar los beneficios que se consiguen al aplicar conceptos y métodos de la Filosofía Lean Construction en una obra de edificación. Donde describieron la teoría acerca de Lean Construction además de la metodología del Sistema Last Planner la cual aplicaron en la etapa de construcción (denominado ensamblaje sin pérdidas) de la sub estructura de la obra “Condominio Casa Club Recrea ubicado en el Agustino y construido por la empresa Constructora S.A.C. Además los rendimientos reales de las actividades más influyentes dentro del presupuesto serán registrados, medidos y analizados en un informe semanal de producción. El cual reflejó la curva de aprendizaje del personal obrero a través del tiempo. Donde demostró que al usar herramientas simples monitoreadas continuamente, se reflejan positivamente en la obra pudiendo esta ser aplicadas en cualquier tipo de construcción, no de edificación. 6 Guzmán A. en el año 2014, en Lima Perú, realizó la investigación titulada: “Aplicación de la filosofía Lean Construction en la planificación, programación, ejecución y control de proyectos”. Donde concluyó que el sistema de entrega de proyectos lean LPDS, nos propone un total de 42 herramientas en sus 5 fases. Sin embargo, la filosofía lean en el Perú se está desarrollando en 3 fases (Construcción Lean, Control de producción y trabajo estructurado) ya que son las empresas constructoras las que la están aplicando dentro de un campo de acción 5 Figueroa R. y Tolmos M., (2017) “Aplicación de herramientas Lean Construction para mejorar los costos y tiempos en la colocación de encofrado, acero y concreto en la construcción de edificaciones en el sector económico a A/B en Lima”. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Perú. 6 Chávez J. y De la Cruz C. (2014) “Aplicación de la filosofía Lean Construction en una obra de edificación (Caso: Condominio casa club Recrea – El Agustino)”. Universidad San Martín de Porres. Lima Perú. 20 que es precisamente la ejecución de obras. En los beneficios, la sectorización y los trenes de trabajo son 2 de las herramientas más sencillas de aplicar y que a su vez son las que más aportan en cuanto a mejoras del proyecto con respecto a la visión tradicional.7 Burneo B. en el año 2013 en Piura Perú, realizó la investigación titulada: “Mejora de la productividad en el mantenimiento rutinario de una carretera aplicando filosofía lean Construction”. Universidad de Piura. Donde concluyó que con la aplicación de la filosofía Lean, se ha mejorado los tiempos productivos y contributarios. Estos últimos relacionados con temas de calidad, seguridad en obra, reportes, entre otros; lo que conlleva a lograr un nivel de servicio adecuado a las necesidades de los usuarios de las vías, ya que la vida de un camino está en función de una apropiada respuesta al mantenimiento. Es importante realizar pruebas iniciales, antes de comenzar cualquier tipo de medición aplicada a los trabajadores de campo, tales como cartas de balance, niveles de actividad, entre otras herramientas del Lean Construction. Esto va a permitir mejorar la toma de datos, ya que se lograría afinar los subprocesos y conocer con más detalle el procedimiento que se sigue en campo. Debido a la alta variabilidad que hay en los subprocesos de las actividades de mantenimiento rutinario, se deben realizar las mediciones o toma de datos de la jornada completa. De esta manera se asegura que las cartas de balance permitan la visualización total de la variación de los diferentes tipos de trabajo (TP, TC Y TNC), planteando propuestas de mejora mucho más certeras. El proceso de implementación de mejoras es un paso muy importante en la metodología Lean, siendo necesario e indispensable discutir y buscar la opinión del personal que realiza directamente las actividades en campo, acerca de las implementaciones o cambios ya que éstos, aparte de conocer los nuevos procesos, tienen que estar de acuerdo con los cambios y comprometidos en mejorar la productividad. Para obtener los resultados esperados aplicando filosofía Lean Construction, se comprobó que la motivación del personal es muy importante. El sentirse involucrado y respaldado, sobre todo cuando existe un 7 Guzmán A. (2014) “Aplicación de la filosofía Lean Construction en la planificación, programación, ejecución y control de proyectos. Lima Perú. 21 clima laboral adecuado, ayuda a que el personal se esfuerce por realizar bien su trabajo. Gracias a ello se logró vencer una de las principales barreras que se presentó a la hora de implementar las propuestas de mejora, que fue la natural resistencia al cambio de los integrantes del equipo de trabajo, pues algunos estaban acostumbrados a participar en el desarrollo del proyecto, en base a datos e información no formalizada. 8 Buleje K. en el año 2012 en Lima Perú, realizó la investigación titulada: “Productividad en la construcción de un condominio aplicando conceptos de la Filosofía Lean Construcción”. Pontificia Universidad Católica del Perú. Tuvo como conclusiones: La curva de productividad: en todos los gráficos la curva de productividad (Rendimiento vs tiempo) muestra una misma tendencia, cuando empieza su actividad el rendimiento presupuestado está por debajo del rendimiento real promedio, lo que genera una pérdida de dinero. Eso es normal y ocurre muchas veces porque la cuadrilla recién está empezando, no se ha formado el tren de trabajo y no se ha definido muy bien el avance diario. Hay partidas como las de encofrado donde la pérdida generada en un principio es mucho mayor debido al acarreo de material que llega por primera vez. Variabilidad: Mientras mayor sea la variabilidad en una obra, mayor será el impacto en el presupuesto y en el tiempo de ejecución de la obra, este impacto se puede reducir incluyendo Buffers en el proyecto. Especialización del personal obrero: Cuando empieza los trabajos en la obra, no se llega a terminar en el tiempo que se espera, el acero tarda más en ser habilitado e instalado, los encofrados tardan más en ser entregados y el vaciado tarda más tiempo en culminarse. 9 8 Burneo B. (2013) “Mejora de la productividad en el mantenimiento rutinario de una carretera aplicando filosofía lean Construction”. Universidad de Piura. Piura Perú 9 Buleje K. (2012) “Productividad en la construcción de un condominio aplicando conceptos de la Filosofía Lean Construcción”. Pontificia Universidad Católica del Perú. Lima Perú. 22 En el ámbito regional Macedo C. en el año 2009, realizó en Tarapoto Perú, un trabajo de investigación titulada: “Aplicación de la teoría “Lean Construction” en actividades representativas de mantenimiento rutinario en carreteras asfaltadas (ejemplo práctico Dv. Olmos – Cavico 150.60 Km.)”. Donde tuvo como objetivo aplicar los conceptos básicos de la filosofía Lean Construction en la gestión del mantenimiento rutinario y de emergencia. Concluyó que se utilizaron una serie de herramientas para monitorear la productividad las cuales son: Muestreo de identificación de tiempos, Muestreo de nivel de actividad Diagrama Pareto, La toma de datos se realizó por medio de hojas de control. Verificando el trabajo de 03 cuadrillas de mantenimiento; para el muestreo de campo se realizaron 1840 mediciones. Al tener las diferentes mediciones se hizo la tabulación de los resultados, detallando los promedios de cada tipo de tiempo (productivo, contributivo y no contributivo), para obtener así el porcentaje de productividad del proceso completo. Con estos resultados parten las diferentes acciones a implementar para elevar la productividad.10 2.2. Bases teóricas 2.2.1. Filosofía Lean Construction 2.2.1.1. Historia La filosofía Lean Construction nace del concepto de Lean Manufacturing. Esta se puede traducir como "Producción ajustada" o "esbelta". El concepto que nos 10 Anderson C. (2009) “Aplicación de la teoría “Lean Construction” en actividades representativas de mantenimiento rutinario en carreteras asfaltadas (ejemplo práctico Dv. Olmos – Cavico 150.60 Km.)”. 23 quiere reflejar la palabra "Lean" es el máximo aprovechamiento de los recursos y la reducción de los desperdicios.11 El primero en implementarlo fue Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota. En 1937 Taiichi Ohno observó que, antes de la Segunda Guerra Mundial, la producción japonesa era muy inferior a la americana, por lo que visitó las industrias de Estados Unidos, donde observó la gran cantidad de desperdicio que estos generaban. Es aquí donde se desarrollaron las ideas y técnicas que se conocen como "Just in Time" o Toyota Production System. Las ideas del Toyota Production System se pueden agrupar en cuatro categorías, todas con las iniciales P en inglés. La primera categoría es "Philosophy", la cual es el pensamiento a largo plazo, evitando tomar decisiones influenciado por el día a día. La segunda es el "Proceso", donde se busca un flujo estable, nivelar la carga de trabajo, estandarizar las tareas y aplicar la mejora continua. La tercera son las "Personas", donde se promueve el respeto y enriquecimiento a los operarios y proveedores. La última es la "Resolución de Problemas", la cual prioriza el aprendizaje continuo y la toma de decisiones despacio y en equipo. Luego, esta filosofía se transmitió al sector construcción, donde nace el concepto de Lean Construction. El Lean Construction Institute (ILC) tiene su propia definición. 2.2.1.2. Concepto Lean Construction (Construcción sin Pérdidas, en español) es un enfoque dirigido a la gestión de proyectos de construcción. 12 11 Burneo B. (2013) “Mejora de la productividad en el mantenimiento rutinario de una carretera aplicando filosofía lean Construction”. Universidad de Piura, Piura, Perú Pág. 19-30. https://pirhua.udep.edu.pe/bitstream/handle/11042/1752/ICI_195.pdf?sequence=1&isAllowed=y 12 Investigación y desarrollo diagnóstico situacional. Lean construction. http://www.leanconstructionenterprise.com/documentacion/lean-construction 24 El nuevo modelo denominado Lean construction (construcción sin pérdidas), propuesto por Lauri Koskela (1992), analiza los principios y las aplicaciones del JIT (justo a tiempo) y TQM (control total de la calidad) en la industria de la construcción, intentando identificar las bases que él define como “la nueva filosofía de producción”, conocida como lean production.13 Lean construction introduce principios que cambian el marco conceptual de la administración del mejoramiento de la productividad y enfoca todos los esfuerzos a la estabilidad del flujo de trabajo. Mediante el enfoque Lean construction se han desarrollado diversas herramientas tendientes a reducir las pérdidas a través del proceso productivo. Una de estas herramientas de planificación y control fue diseñada por Ballard y Howell. El sistema denominado el último planificador (Last Planner System) presenta cambios fundamentales en la manera como los proyectos son planificados y controlados. El método incluye la definición de unidades de producción y el control del flujo de actividades, mediante asignaciones de trabajo. Adicionalmente facilita la obtención del origen de los problemas y la toma oportuna de decisiones relacionada con los ajustes necesarios en las operaciones para tomar acciones a tiempo, lo cual incrementa la productividad. 11 Como resultado de su aplicación se pueden obtener los siguientes resultados:  El proceso de construcción y de operación del proyecto es diseñado conjuntamente para satisfacer las necesidades de los clientes.  El trabajo del proyecto se estructura sobre los procesos, con el objetivo de maximizar el valor y reducir las pérdidas en el desarrollo de actividades de construcción.  El desempeño de la planeación y el sistema de control son medidos y mejorados. 13 Félix C. (2009) Que es Lean Construction. http://soy-ingeniero- civil.blogspot.pe/2009/04/lean-construction.html 25 2.2.1.3. Principio básico del Lean Construction El principio básico de Lean Construction es reducir al máximo posible el tiempo invertido en actividades que no le agregan valor al producto final, es decir, reducir las pérdidas en las actividades de construcción. El significado de pérdidas es muy sencillo: Es simplemente el tiempo dedicado por un individuo a actividades que el cliente del proyecto no está dispuesto a pagar. Algunos ejemplos de pérdidas en actividades de construcción son las siguientes:  Esperas por falta de equipos, herramientas o materiales.  Esperas debido a actividades previas que no se han terminado o están mal ejecutadas.  Esperas por falta de una correcta instrucción para realizar el trabajo.  Tiempo ocioso debido a la actitud del trabajador, en el sitio de trabajo.  Desplazamientos innecesarios debido a falta de recursos e inadecuada planeación del sitio del trabajo.  Reproceso por trabajo que no cumple con las especificaciones y cambio en los diseños. 2.2.1.4. Implementación del Lean Construction Actualmente el enfoque Lean Construction ha progresado significativamente. Su aplicación se ha extendido a todas las etapas de los proyectos de construcción, desde la planeación hasta la puesta en operación. Su implementación es un proceso que inicia con un diagnóstico detallado de la situación del proyecto. Para esto se debe desarrollar el proceso que se muestra en la Figura 1.  Paso 1: Hacer un diagnóstico de la productividad de las actividades de construcción de la obra. En este paso se cuantifica el tiempo que agrega valor a la actividad de construcción y el tiempo dedicado a pérdidas. Esta medición puede realizarse mediante la “prueba de 5 minutos” (más adelante se explica esta prueba). Existe una colección de herramientas que sirven para el mismo 26 propósito; no obstante, iniciar con la "prueba de los 5 minutos" es un buen comienzo.  Paso 2: La información obtenido en el paso 1 se debe registrar y tabular. A partir de esta tabulación se obtienen estadísticas sobre las pérdidas en cada una de los procesos constructivos.  Paso 3: Identificar la magnitud de las pérdidas.  Paso 4: Analizar la información y estadísticas obtenidas. En este paso se reúne el equipo de planeación de la obra y se determinan las estrategias para reducir las pérdidas en las actividades de construcción.  Paso 5: Las estrategias que se determinaron en el paso anterior se aplican directamente en la obra. Una vez aplicadas las mejoras se debe realizar de nuevo mediciones para establecer la efectividad de las estrategias. A continuación se debe iniciar de nuevo el paso 1 hasta obtener un eliminación total de las pérdidas. Figura 01. Plan para medición de pérdidas Fuente: Lean Construction Enterprise https://sites.google.com/site/leanconstructionenterprise/contacto/lean-construction_construccion-sin-perdidas/LC fig 1.png?attredirects=0 27 2.2.1.5. Herramientas empleadas por la filosofía Lean Construction Se mencionarán algunas herramientas que utiliza el Lean, para lograr una mejora de la productividad adaptada al mantenimiento rutinario, siendo las siguientes:  Cartas de balance  Nivel de actividad  Sistema Last Planner: Lookahead, programa semanal, análisis de restricciones, porcentaje de programa cumplido (PPC). a. Carta de balance La carta de balance o carta de equilibrio de una cuadrilla es un gráfico de barras verticales, que tiene una ordenada de tiempo, y una abscisa en la que se indican recursos (hombre, máquina, etc.); que permite describir en forma detallada el proceso de una operación de mantenimiento para buscar su optimización (Tabla N° 01) Tabla N° 01: Formato de carta de balance CARTA DE BALANCE ACTIVIDAD : FECHAS : CARTA DE BALANCE: CICLOS DE TRABAJOS PARA CADA AUXILIAR Minutos Aux 1 Aux 2 Aux 3 03:23 375 a TNC: Traslado interno 03:22 374 b TNC: Trabajo rehecho 03:21 373 c TNC: Esperas 03:20 372 d TNC: Paradas 03:19 371 e TNC: Otros trabajos no contributivos 03:18 370 f TNC: Descanso 03:17 369 g TC: Charlas, registros de seguridad 03:16 368 h TC: Colocación y retiro de EPC, EPP 03:15 367 i TC: Recarga y ajuste de eq 03:14 366 j TC: Guía a operar 03:13 365 k TC: Control de calidad inicial y final 03:12 364 l TC: Limpieza y corrección 03:11 363 m TC: Elaborar reporte de campo 03:10 362 n TC: Reparación de pintura 03:09 361 o TC: Aplicar la pintura 03:08 360 03:07 359 28 Fuente: Burneo B. (2013) “Mejora de la productividad en el mantenimiento rutinario de una carretera aplicando filosofía lean Construction”. Universidad de Piura. Pág. 29. La carta de balance tiene como objetivo analizar la eficiencia del método empleado. La ventaja de esta técnica es que ofrece, como muy pocas, una respuesta inmediatamente posterior a la primera ejecución de una operación, entregando herramientas básicas para optimizar la ejecución de las operaciones más importantes de una faena. El procedimiento propuesto para la aplicación de ésta herramienta es el siguiente:  Antes de iniciar el muestreo se deben identificar los subprocesos que componen las diferentes categorías de trabajo: productivo, contributario y no contributario, y definirlos para la operación que se va a estudiar, y además asignarle a cada uno, una letra o clave.  Registrar en el formato de carta balance, minuto a minuto, las funciones de cada uno de los integrantes de la cuadrilla.  Procesar los datos recogidos en una hoja de Excel, graficando las barras de distribución del uso de tiempo en las diferentes actividades. Además se puede distribuir porcentualmente el uso del tiempo para cada uno de los integrantes de la cuadrilla. b. Nivel general de actividad Es un indicador que representa el nivel de productividad del personal, en función al tiempo que demanda realizar algún tipo de trabajo clasificado en productivo, contributario y no contributario. Podemos trabajar con los datos obtenidos en la carta de balance, y con la ayuda de diagramas pastel visualizaremos los tiempos que utiliza cada trabajador en los distintos tipos de trabajo. El resultado de este análisis es el porcentaje de tiempo que el personal obrero dedicó a dichas 29 actividades. El formato que se empleó para estas mediciones se muestra en la Tabla N° 02. Tabla N° 02: Formato de toma de datos en campo ACTIVIDAD: HORA DE INICIO FECHA HORA DE FIN MUESTREADOR JEFE DE CUADRILLA CARTA DE BALANCE TURNO ID 1Blanco 2Amarillo 3Verde 4Celeste Observaciones 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Trabajo no contributivo Trabajo contributivo TI Traslado interno CH Charlas TR Trabajo rehecho CE Colocación y retiro de EPC y EPP E Esperas RA Recarga y ajuste de equipo P Paradas T Trazo de línea OTC Otros trabajos C Control de calidad D Descanso L Limpieza y correcciones ER Elaborar reportes de campo Trabajo productivo FP Preparación de pintura A Aplicar la pintura GO Guiando operador 30 Fuente: Burneo B. (2013) “Mejora de la productividad en el mantenimiento rutinario de una carretera aplicando filosofía lean Construction”. Universidad de Piura. Pág. 31. c. Sistema Last Planner Es un sistema de control de la planificación, que mejora sustancialmente el cumplimiento de actividades y la correcta utilización de recursos de los proyectos. Fue desarrollado originalmente por Ballard y Howell (1998), presentando cambios fundamentales en la manera como los proyectos son planificados y controlados. El método incluye la definición de unidades de producción y el control del flujo de actividades, mediante asignaciones de trabajo. Adicionalmente, facilita el reconocimiento del origen de los problemas y la toma oportuna de decisiones relacionadas con los ajustes necesarios en las operaciones para tomar acciones a tiempo, lo cual incrementa la productividad. En consecuencia el concepto de control es considerado como “la ejecución de acciones necesarias para que la planificación se cumpla”, a diferencia del concepto tradicional, en donde se entendía al control como “el monitoreo de los resultados”. Para comprender mejor el sistema se recomienda observar la figura N° 02 Figura N° 02: Sistema Last Planner 31 Fuente: Burneo B. (2013) “Mejora de la productividad en el mantenimiento rutinario de una carretera aplicando filosofía lean Construction”. Universidad de Piura. Pág. 39. Figura N° 03: Proceso de planificación Last Planner Fuente: Burneo B. (2013) “Mejora de la productividad en el mantenimiento rutinario de una carretera aplicando filosofía lean Construction”. Universidad de Piura. Pág. 40. 2.2.1.6. Identificación de las pérdidas como herramienta de mejoramiento en proyectos de mantenimiento en carreteras. La identificación de pérdidas, a través de técnicas sencillas, como el muestreo del trabajo (observación in situ). La herramienta de muestreo de trabajo, consiste en 32 numerosas observaciones de la labor de los trabajadores en un determinado punto y se divide en tres grupos, que son: 14  Trabajo productivo (TP): Definido como el tiempo empleado por el trabajador en la producción de alguna actividad. Ejemplo: Eliminación de material de alcantarillado.  Trabajo contributario (TC): Es el tiempo que emplea el trabajador realizando labores de apoyo necesario para que se ejecuten las actividades productivas. Ejemplo: Señalización del área de trabajo.  Trabajo no contributivo (TNC): Es cualquier otra actividad realizada por el personal y que no aporta a la ejecución del producto, por lo que se considera pérdidas, por no generar valor a la actividad. Ejemplo: Tiempo de espera de los materiales, descanso, traslado, etc. 2.2.1.7. Comparación entre Construcción Típica y Lean Construcción15 La producción típica o convencional se sustenta en la observación de la producción como una conversión de las entradas hacia las salidas, por lo tanto la producción total se puede subdividir en procesos, los cuales de igual manera son procesos de transformación. La producción típica se ve mejorada por la implementación de nuevas tecnologías sobre todo en las actividades que agregan valor al producto final y en cierta 14 Anderson C. (2009) Aplicación de la teoría “Lean Construction” en actividades representativas de mantenimiento rutinario en carreteras asfaltadas (ejemplo práctico Dv. Olmos – Cavico 150.60 Km.). Tarapoto – Perú. Pág. 17-19. 15 Pérez A. (2010) Detección de Pérdidas Operacionales en la Construcción de Edificios de Oficinas de más de 30.000 m2con Plantas Libres. Análisis aplicado a montajes de fachadas de muro cortina. Universidad de Chile Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas Departamento de Ingeniería Civil. Pág. 50-52 http://repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/103962/cf- perez_au.pdf?sequence=3 http://repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/103962/cf-perez_au.pdf?sequence=3 http://repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/103962/cf-perez_au.pdf?sequence=3 33 forma, también a las actividades que no lo agregan, no obstante, el costo y el tiempo de las actividades que no agregan valor presentan una tendencia creciente debido a la contribución de varios mecanismos (Alarcón & Campero, 2002) Tabla N°03: Cuadro comparativo entre construcción típica y construcción lean. 13 CONSTRUCCIÓN TÍPICA CONSTRUCCIÓN LEAN Objeto Fecha a productos y servicios. Fecha a todas las actividades de la empresa. Alcance Actividades de Control. Gestión, asesoramiento y control. Modo de aplicación Impuesta por la dirección. Por convencimiento y Participación. Metodología Detectar y corregir. Prevenir. Responsabilidad Del departamento de calidad. Compromiso de todos los miembros de la empresa. Clientes Ajenos a la empresa. Internos y externos Conceptualización de la producción La producción consiste en conversiones (actividades). Todas las actividades añaden valor al producto. La producción consiste de conversiones y flujos; hay actividades que agregan valor y actividades que no agregan valor al Producto. Control Costo de las actividades. Dirigido hacia el costo, tiempo y valor de flujos. Mejoramiento Implementación de nueva tecnología. Reducción de las tareas de flujo, y aumento de la eficiencia del proceso con mejoras continuas y tecnológicas. 34 Fuente: Pérez A. (2010) Chile. Detección de Pérdidas Operacionales en la Construcción de Edificios de Oficinas de más de 30.000 m2con Plantas Libres. Análisis aplicado a montajes de fachadas de muro cortina. Pág. 50 2.2.2. Mejoramiento de la productividad 2.2.2.1. Concepto de productividad Muchos han sido los estudios realizados sobre productividad y todos han llegado a las mismas conclusiones; el futuro y crecimiento de una empresa se basa en cómo se maneja y controla la productividad de los operarios, recursos, etc. Según Guillermo Barcelli Gómez (2004), productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación, la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados. La productividad, en términos de empleados, es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos si en un periodo de tiempo dado obtiene el máximo de productos. La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen. En cualquier contexto en el que se utilice, la productividad siempre es una comparación entre productos e insumos. Esta comparación puede realizarse en 35 términos físicos o monetarios, o en algún otro tipo de indicador. En todos los casos la productividad es una medida de la eficiencia. Knutson et al. (2009), mencionan que existen dos definiciones de productividad que se relacionan con la construcción, una que define productividad en términos de cantidad de trabajo producido y otra que define productividad en términos del valor en dólares del trabajo producido. La Productividad es la producción por trabajador-hora o el valor en dólares por trabajador-hora. Los contratistas suelen preferir la definición de trabajo, relacionada con los resultados, ya que pueden cambiar el tamaño del equipo o la combinación de los equipos de trabajo. Al mismo tiempo, reconocen que en realidad se trata de la salida de dinero, porque toda la producción se relaciona con la cantidad que dinero que el dueño cobrará. Los horarios se desarrollan por día (jornal) o trabajadores-hora, por lo que es natural definir la productividad como unidades de salida en relación con el esfuerzo. El gobierno mide la productividad del país en la producción de dólares por trabajador-hora o el costo total por unidad de producto. Cualquier definición es aceptable. Por lo tanto: Productividad: Es la unidad de trabajo realizado (entrada) entre las horas o jornadas de trabajo utilizadas para su construcción (salida) o bien el inverso de esto. 2.2.2.2. Características generales El análisis del trabajo productivo en la construcción, en el Perú se aplicó en la década de los 90´s, siendo uno de los principales promotores de la aplicación de las teorías Lean el Ing. Virgilio Ghio. A partir de entonces diversas empresas han profundizado en el tema, logrando alcanzar con éxito elevados indicadores de eficiencia que les han generado rentabilidad a sus proyectos, siendo una de las primeras y sin duda la que ha liderado en esta nueva filosofía, Graña y Montero. 36 2.2.2.3. Importancia de la productividad Uno de los pocos caminos que existen para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad, teniendo en cuenta que lo que origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos, optimización de procesos, incentivos a obreros, etc., buscando siempre el mejoramiento continuo, aprovechando para esto la curva de aprendizaje existente. Hay que recordar que las filosofías, técnicas de métodos, estudio de tiempos y diferentes sistemas utilizados, son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo: sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno, transportes, etc.; siempre y cuando mano de obra, materiales e instalaciones se conjugan para lograr cierto objetivo, desarrollando tareas específicas que son conectadas a través de un flujo de procesos. 2.2.2.4. Análisis de la productividad Se intenta conocer la situación del proyecto ubicando debilidades y fortalezas, señalando objetivos y resultados. El análisis de la productividad comprende la medición y la evaluación de la misma, y requiere por lo tanto, de información veraz y precisa, pues significa estudiarla y obtener a partir de ella una idea sobre la situación, nivel y tendencia. Es a partir del análisis que se puede tomar decisiones y medidas certeras para el mejoramiento de la productividad en las actividades de mantenimiento rutinario en estudio. 37 2.2.3. Conceptualización de actividades y procedimientos de ejecución  Caracterización de un Mantenimiento Rutinario. Según la Unidad Gerencial de Transporte Descentralizado16, “el mantenimiento rutinario es un SERVICIO que se caracteriza por: • Es una intervención continua luego de la rehabilitación. • Se realizan actividades que mantienen la vía transitable. • Hay uso intensivo de mano de obra no calificada. • Se aplica el manual de normas técnicas . • Se evalúa por resultados”.  Ciclo de vida deseable de un camino vecinal Menéndez17, “el proceso de ciclo de vida sin mantenimiento se le puede denominar “fatal”, porque conduce al deterioro total del camino, pero con la aplicación de un sistema de mantenimiento adecuado se puede llegar a mantener el camino dentro de un rango de deterioro aceptable, tal como se aprecia en la siguiente figura”. 16 Unidad Gerencial de Trasporte Descentralizado, Gestión del Mantenimiento Rutinario de Caminos Vecinales con Afirmado, pág.05 17 Menéndez, José Rafael, Manual Técnico de Mantenimiento Rutinario de Caminos con Micro empresas, pág. 06 38 Figura N° 04 Fuente: José Rafael Menéndez. Suele decirse que un camino está diseñado para un número determinado de años, lo que lleva a que muchas personas supongan, equivocadamente, que durante ese período no hay necesidad de conservarlos, sino reconstruirlos después del tiempo estipulado. Por consiguiente Menéndez18 agrega, que “dentro de esta perspectiva, un mantenimiento vial rutinario de un camino vecinal efectivo y sostenido, evita las rehabilitaciones y las reconstrucciones, las cuales tienen siempre repercusiones económicas costosas y son técnicamente evitables”. Sin embargo para Menéndez19 “debe señalarse también que disminuye significativamente los costos de operación de los vehículos, reduce los tiempos de recorrido, mejora la comodidad para la circulación vehicular y aminora los accidentes de tráfico por causa del mal estado de la vía, todo lo 18 Menéndez, José Rafael, Manual Técnico de Mantenimiento Rutinario de Caminos con Micro empresas, pág. 06 19 Menéndez, José Rafael, Manual Técnico de Mantenimiento Rutinario de Caminos con Micro empresas, pág. 07 39 cual facilita el acceso de los bienes producidos en las localidades apartadas hacia los centros consumidores y ayuda a expandir los servicios públicos de diferente índole en las zonas rurales”.  Microempresas de Mantenimiento Rutinario Para Menéndez20, “las actividades de mantenimiento rutinario, pueden ser fácilmente ejecutadas con mano de obra, por lo cual se promueve la contratación de microempresas para la realización de estas actividades. La microempresa de mantenimiento es concebida como la instancia técnica responsable de realizar permanente y adecuadamente las labores de mantenimiento rutinario de los caminos. Las microempresas de mantenimiento son promovidas dentro de las propias poblaciones que habitan en las inmediaciones de las vías que serán sometidas al mantenimiento rutinario; en tal sentido, cumplen la función de articular la participación comunal en el cuidado y mantenimiento de las vías”.  Beneficios del mantenimiento con microempresas  Ejecutar la conservación vial a costos menores, porque la labor de mantenimiento rutinario desarrolla el uso de mano de obra intensiva, antes de producirse el daño a la vía.  Generar empleo tanto a hombres como a mujeres.  Transferir recursos a zonas rurales.  Introducir el criterio empresarial como factor de desarrollo local en las zonas rurales.  Posibilitar la reinversión de utilidades de las empresas viales en empresas productivas.  Responsabilidades de la microempresa en el mantenimiento rutinario Responsabilidades de la ejecución: 20 Menéndez, José Rafael, Manual Técnico de Mantenimiento Rutinario de Caminos con Micro empresas, pág. 11 40 Menéndez21, “refiere que la microempresa, como entidad jurídica, ejecuta con responsabilidad un trabajo técnico, organizado de manera colectiva para un adecuado mantenimiento rutinario de los caminos de su localidad, a través de un contrato de trabajo”. Responsabilidades de la gestión También agrega Menéndez22 “la entidad gubernamental que asuma el compromiso de la gestión vial es la responsable de:  Diagnosticar y planificar la labor en los niveles de intervención de los caminos.  Contratar a las microempresas locales de mantenimiento, en los términos que cada gobierno local convenga, reflejado en el contrato de trabajo, estableciendo responsabilidades y derechos para ambas partes.  Pagar a cada microempresa el monto estimado en el contrato por los kilómetros de trabajo que realice.  Monitorear, evaluar y supervisar el trabajo de la microempresa. (IVP- PVD)”.  Formación de las microempresas de mantenimiento Para Menéndez23, “llevar a cabo la implementación de la microempresa es necesario conformar un equipo promotor que debe coordinar el desarrollo de todas las acciones programadas, desde la etapa de promoción hasta la firma del contrato de la microempresa y la entrega del camino”. También recalca Menéndez24, “que el rol principal del equipo promotor es seleccionar a un grupo de pobladores con capacidad de liderazgo, con criterio de justicia y equidad, y con capacidad para resolver conflictos para manejar la microempresa. 21 Menéndez, José Rafael, Manual Técnico de Mantenimiento Rutinario de Caminos con Micro empresas, pág. 11 22 Menéndez, José Rafael, Manual Técnico de Mantenimiento Rutinario de Caminos con Micro empresas, pág. 11 23 Menéndez, José Rafael, Manual Técnico de Mantenimiento Rutinario de Caminos con Micro empresas, pág. 11 24 Menéndez, José Rafael, Manual Técnico de Mantenimiento Rutinario de Caminos con Micro empresas, pág. 11 41 Los objetivos de la promoción son:  Seleccionar, dentro de un conjunto de pobladores rurales, a los que se constituirán en socios de la microempresa de mantenimiento, para convertirlos en prestadores de servicios y gestores de su empresa.  Crear una cultura social del mantenimiento vial en los socios de la microempresa de mantenimiento.  Transmitir a los socios de la microempresa la cultura empresarial”.  Actividades Principales de Mantenimiento Rutinario Según Provías Descentralizado25, tenemos:  Conservación de la plataforma: MR101 Limpieza de plataforma (incluyendo remoción de derrumbes menores a 50 m3). MR301 Roce y limpieza de maleza. MR102 Bacheo de calzada y berma. MR103 Peinado de taludes (Desquinche).  Conservación de obras de arte y drenaje: MR201 Limpieza de cunetas laterales. MR204 Limpieza de cunetas de coronación. MR202 Limpieza de alcantarillas. MR203 Limpieza de badenes. MR205 Limpieza de puentes y pontones. MR701 Mantenimiento de muros secos. MR206 Encauzamiento de pequeños cursos de agua.  Conservación de señales y vigilancia: MR401 Mantenimiento de señales. MR601 Vigilancia y control. 25 Formato GEMA N° 04, Ministerio de Transportes y Comunicaciones, Provías Descentralizado. 42 Como se puede apreciar, todas estas actividades pueden ser desarrolladas enteramente con mano de obra y no requieren de una calificación especial para su ejecución. Estas actividades están destinadas, principalmente, a mantener el sistema de drenaje en buen estado de funcionamiento y, además, a contar con una superficie de rodadura en una adecuada condición de servicio, que permita que los vehículos circulen sin dificultad. A continuación se presenta el detalle de cada una de las actividades señaladas según Menéndez26, “así como la norma técnica para su ejecución. Es necesario señalar que los rendimientos mostrados son solamente referenciales y deberán ser adaptados a las condiciones locales y a las características propias del camino”. (a) Limpieza de calzada y/o plataforma Consiste en la limpieza total de la superficie de rodadura, eliminando toda vegetación que crezca sobre la misma y eliminando toda piedra, desmonte o pequeño derrumbe (hasta 50 m3) que se produzca, de manera que permita el drenaje y facilite el libre tránsito vehicular, así como proporcione una buena visibilidad al conductor. Tabla N° 04 ACTIVIDAD CUADRILLA RENDIMIENTO LIMPIEZA DE CALZADA 03 Trabajadores 0.60 km/ día Fuente: José Rafael Menéndez  OBJETIVO Mantener libre la superficie de rodadura de cualquier obstáculo que impida el normal tránsito vehicular. 26 Menéndez, José Rafael, Manual Técnico de Mantenimiento Rutinario de Caminos con Micro empresas, pág. 30 43  HERRAMIENTAS - 03 lampas - 01 carretilla - 02 rastrillos - 02 escobas - 01 pico - 03 machetes - Señales de seguridad.  PROCEDIMIENTO 1. Se coloca las señales de seguridad. 2. Se recorre, del tramo asignando a cada persona, un número de kilómetros (2 km por persona). 3. Se elimina todo material extraño que se encuentre sobre la superficie de rodadura (piedras, basura, vegetación). 4. Se deposita el material en los costados, siempre que no afecte terrenos de cultivo, viviendas, canales, acequias, etc. 5. Se verifica el bombeo de 2% en ambos lados del camino. 6. Se retira las señales de seguridad. (b) Roce y limpieza Consiste en cortar la vegetación que crece a ambos lados de la carretera que impida la visibilidad en el camino, de manera que facilite el libre tránsito vehicular. Tabla N° 05 ACTIVIDAD CUADRILLA RENDIMIENTO ROCE Y LIMPIEZA DE VEGETACIÓN 03 Trabajadores 12000 m2/día Fuente: José Rafael Menéndez 44  OBJETIVO Mantener la visibilidad y limpio los márgenes en los caminos vecinales eliminando la vegetación que crece en los bordes del camino; especialmente en curvas o zonas críticas.  HERRAMIENTAS - Machete - Hacha - Sierra.  PROCEDIMIENTO 1. Se coloca las señales de seguridad. 2. Se corta la vegetación que impide una buena visibilidad a los conductores. 3. Se coloca la vegetación en una carretilla para su eliminación. 4. Se elimina la vegetación en un lugar apropiado o botadero. 5. Se retira las señales de seguridad. (c) Bacheo Consiste en rellenar y compactar con material seleccionado y clasificado, las depresiones que se presentan en la superficie de rodadura, en forma de baches, encalaminados y cárcavas, como consecuencia del continuo tránsito vehicular y/o de la acción erosiva de las aguas pluviales. Se utilizará material de cantera. Tabla N° 06 ACTIVIDAD CUADRILLA RENDIMIENTO BACHEO 04 Trabajadores 40 m2/día Fuente: José Rafael Menéndez 45  OBJETIVO Proporcionar una superficie uniforme de modo que la circulación de los vehículos se realice con comodidad y seguridad.  HERRAMIENTAS - 02 carretillas - 02 picos - 03 lampas - 02 rastrillos - 01 pisón manual - 02 baldes - señales de seguridad.  PROCEDIMIENTO 1. Se extrae y zarandea manualmente el material seleccionado de cantera. 2. Se carga y transporta el material hasta las zonas detectadas. 3. Se colocan señales y elementos de seguridad. 4. Se cortan los lados del bache, cuidando de formar aristas vivas y regulares, formando un cuadrado o rectángulo de profundidad regular de 15 cm. 5. Se rellena las áreas determinadas con el material de cantera con una humedad adecuada, agregando agua, de ser necesario. 6. Se compacta el material hasta que se nivele con la calzada. 7. Se retira las señales de seguridad. (d) Desquinche Consiste en eliminar toda piedra o roca ubicada en la parte alta del talud que se encuentre en situación inestable, con el objeto de evitar su caída hacia las cunetas o superficie de rodadura, obstaculizando el tránsito vehicular. 46 Tabla N° 07 ACTIVIDAD CUADRILLA RENDIMIENTO DESQUINCHE 04 Trabajadores 10 m3/día Fuente: José Rafael Menéndez  OBJETIVO Evitar la obstaculización del tránsito vehicular y/o el deterioro del camino como consecuencia de la caída de piedras o rocas sobre la superficie de rodadura o cunetas.  HERRAMIENTAS - Barreta - Combo - Cincel - Pico - Pala.  PROCEDIMIENTO 1. Se coloca señales y elementos de seguridad. 2. Con la ayuda de barretas se procede a remover las rocas que representen un peligro de desprendimiento. 3. Se elimina las rocas desprendidas en botaderos apropiados a media ladera. 4. En caso de bolones o rocas de gran dimensión, se procede a fraccionar la piedra en pedazos de menor tamaño. 5. Se retira las señales de seguridad. 47 (e) Limpieza de cunetas Consiste en eliminar todo material depositado o sedimentado en las cunetas que obstruya el libre paso del agua a través de las mismas, garantizando un adecuado drenaje y, por consiguiente, la preservación del camino rural. Tabla N° 08 ACTIVIDAD CUADRILLA RENDIMIENTO LIMPIEZA DE CUNETAS 04 Trabajadores 600 m/día Fuente: José Rafael Menéndez  OBJETIVO Garantizar el adecuado funcionamiento de las cunetas en épocas de lluvia para la evacuación debida de las aguas pluviales y estas no afecten la plataforma.  HERRAMIENTAS - Pala - Pico - Barreta - Carretilla - Azadón - Rastrillo.  PROCEDIMIENTO 1. Se coloca las señales de seguridad. 2. Se retira todos los materiales extraños a la cuneta tales como: tierra, piedras, vegetación, etc. 3. Se deposita el material en los costados, siempre que no afecte terrenos de cultivo, viviendas, canales, acequias, etc. 4. Se verifica que la cuneta haya recuperado su sección y pendiente original. 5. Se retira las señales de seguridad. 48 (f) Limpieza de zanjas de coronación Consiste en la eliminación del material caído o sedimentado en las cunetas de coronación que obstruye el normal paso de las aguas provenientes generalmente de las lluvias en los cerros. Tabla N° 09 ACTIVIDAD CUADRILLA RENDIMIENTO LIMPIEZA DE ZANJAS DE CORONACIÓN 04 Trabajadores 600 m/día Fuente: José Rafael Menéndez  OBJETIVO Consiste en la eliminación del material caído o sedimentado en las cunetas o zanjas de coronación que obstruye el normal paso de las aguas provenientes generalmente de lluvias.  HERRAMIENTAS - 04 lampas - 01 rastrillo - 04 picos - 01 barreta.  PROCEDIMIENTO 1. Se retira todo el material depositado en las cunetas de coronación. 2. Con la pala se da forma apropiada a la zanja (trapezoidal), además de darle la pendiente adecuada para que corra el agua. 3. Se coloca el material retirado en un lugar que no afecte (g) Limpieza de alcantarillas Consiste en la eliminación de todo tipo de materiales o residuos que obstruyan el libre paso de las aguas pluviales o fluviales a través de las alcantarillas, permitiendo de este modo el mantenimiento y el buen drenaje así como también 49 la preservación del camino. Igualmente se deberá efectuar la limpieza y encauzamiento de los cursos de agua, tanto al ingreso como la salida de la misma. Tabla N° 10 ACTIVIDAD CUADRILLA RENDIMIENTO LIMPIEZA DE ALCANTARILLAS 03 Trabajadores 2unid./día Fuente: José Rafael Menéndez  OBJETIVO Garantizar el adecuado funcionamiento de la alcantarilla.  HERRAMIENTAS - Pala - Pico - Rastrillo - Carretilla - Azadón.  PROCEDIMIENTO 1. Se coloca las señales de seguridad. 2. Se retiran todas las piedras, tierra y ramas que se encuentren en la entrada, salida y dentro de la alcantarilla. 3. Se elimina el material retirado a media ladera, siempre que no afecte terrenos de cultivo, viviendas, canales, acequias, etc. 4. En caso contrario, se elimina el material en un botadero apropiado. 5. Al concluir la limpieza, se verifica que la alcantarilla haya recuperado su sección original. 6. Se retira las señales de seguridad. 50 (h) Limpieza de badenes Consiste en la eliminación de todo tipo de materiales o residuos que obstruyan el libre paso del agua a través del badén. Tabla N° 11 ACTIVIDAD CUADRILLA RENDIMIENTO LIMPIEZA DE BADENES 04 Trabajadores 40m2/día Fuente: José Rafael Menéndez  OBJETIVO Garantizar el adecuado funcionamiento del badén.  HERRAMIENTAS - 03 lampas. - 01 carretilla. - 03 picos. - 02 barretas. - 01 rastrillo. - Señales de seguridad.  PROCEDIMIENTO 1. Se coloca las señales de seguridad. 2. Se limpia el cauce del badén, eliminando el material sedimentado. 3. En caso de erosión del terreno en los extremos del badén, se siembran gramíneas o pastos que servirán de junta entre el badén y el terreno natural. 4. De ser el caso, se repara el badén en las zonas afectadas, reponiendo las piedras que podrían haber sido retiradas, con otras de igual o mayor tamaño. 5. Se retiran las señales de seguridad. 51 (i) Limpieza de puentes y pontones. Consiste en el mantenimiento de los puentes y pontones y su reparación cuando se observa que están deteriorados. Además del puente o pontón, es necesario hacer limpieza del cauce de la quebrada cuando su nivel está muy alto. Se recomienda una altura mínima de 3m entre el entablado y el río. Tabla N° 12 ACTIVIDAD CUADRILLA RENDIMIENTO LIMPIEZA DE PUENTES Y PONTONES 04 Trabajadores 1.5unid./día Fuente: José Rafael Menéndez DE PUENTES Consiste en quitar el material acumulado sobre la losa del puente para que discurran las aguas en épocas de lluvia por los orificios de drenaje que tiene la losa; además de los cuidados de los estribos del puente en caso que tengan algún material depositado en los mismos.  OBJETIVOS El objetivo es el mantener en mejores condiciones esta obra de arte para la conservación del mismo.  HERRAMIENTAS - 04 lampas - 04 picos - 01 carretilla - 01 escoba - Señales de seguridad. DE PONTONES Consiste en el mantenimiento de los pontones y su reparación cuando se observe que estén deteriorados, además del mantenimiento del pontón, es necesario 52 hacer limpieza del cauce de la quebrada cuando su nivel este muy alto, de forma que entre el río y el entablado se tenga por lo menos 03 metros de altura.  OBJETIVO En objetivo es de preservar en buenas condiciones la estructura así como también limpias de cualquier obstáculo.  HERRAMIENTAS - 04 lampas - 04 picos - 01 carretilla - 01 escoba - Señales de seguridad.  PROCEDIMIENTO 1. Se coloca las señales o elementos de seguridad si es necesario restringir el paso de los vehículos por el puente o pontón. 2. Se elimina el material depositado sobre el tablero y apoyos del puente o pontón. 3. Se observa el estado del entablado, de los amarres y pernos. 4. Se reparan los elementos que se encuentran en mal estado: tableros, rollizos, pernos y/o clavos, muros, etc. 5. Se limpia la quebrada de elementos que dificulten el paso del agua. 6. Se retiran las señales de seguridad. (j) Reparación de muros secos Consiste en arreglar los muros de piedra donde las piedras estén movidas por el peso de los vehículos y/o por el empuje del terreno, con el objetivo de mantener la estabilidad de la plataforma. 53 Tabla N° 13 ACTIVIDAD CUADRILLA RENDIMIENTO REPARACIÓN DE MUROS SECOS 05 Trabajadores 6 m3/día Fuente: José Rafael Menéndez  OBJETIVO El objetivo es evitar que la plataforma de la carretera colapse y/o mantener la estabilidad del muro seco.  HERRAMIENTAS - 02 carretillas - 02 combas - 02 cinceles.  MATERIALES - Materiales apropiados de cantera (piedras grandes). - Barro apisonado o cemento (según lo requiera el caso).  PROCEDIMIENTO 1. Se preparan, cargan y transportan los materiales apropiados de cantera. 2. Se coloca las señales y elementos de seguridad. 3. Se demuelen o desatan las zonas dañadas del muro. 4. Para que el muro tenga una base firme y plana, se empieza colocando las piedras más grandes y planas. 5. Se traban las piedras, reduciendo el ancho del muro con la altura. 6. Se rellena con material de afirmado el espaldón del muro. 7. Se retira las señales de seguridad. (k) Encauzamiento de pequeños cursos de agua Consiste en desviar los pequeños cursos de agua hacia las estructuras de drenaje, sean estas cunetas, zanjas de coronación, alcantarillas, badenes, etc., 54 conservando la pendiente y sección de la quebrada de tal forma que las aguas desfoguen por éstas. Tabla N° 14 ACTIVIDAD CUADRILLA RENDIMIENTO ENCAUZAMIENTO DE PEQUEÑOS CURSOS DE AGUA 03 Trabajadores 60 ml/día Fuente: José Rafael Menéndez  OBJETIVO Evitar que los pequeños cursos de agua afecten la plataforma del camino.  HERRAMIENTAS - 02 picos - 01 carretilla - 03 lampas - Señales de seguridad.  PROCEDIMIENTO 1. Se coloca las señales de seguridad. 2. Se excava una zanja adecuada al tamaño del encauzamiento. 3. Se reviste y tapa la zanja con piedras, y se le cubre con material clasificado de la superficie de rodadura. 4. Se coloca el material excavado en una carretilla para su eliminación. 5. Se elimina el material excavado en un lugar apropiado o botadero. 6. Se retiran las señales de seguridad (l) Conservación de señales Consiste en mantener en buen estado todas las señales preventivas, informativas e hitos kilométricos a lo largo del camino. 55 Tabla N° 15 ACTIVIDAD CUADRILLA RENDIMIENTO CONSERVACIÓN DE SEÑALES 02 Trabajadores 10 unid./día Fuente: José Rafael Menéndez  OBJETIVO Garantizar al usuario una circulación segura proporcionándole información adecuada, confiable y oportuna en los sitios de peligro o de frecuencia de accidentes.  HERRAMIENTAS - 01 escobilla de fierro - 01 martillo - 01 brocha - 01 huincha - Franela - Señales de seguridad.  PROCEDIMIENTO 1. Se verifica rutinariamente el buen estado de todas las señales e hitos kilométricos efectuando la limpieza de los mismos. 2. De comprobar el deterioro, se procede a la recuperación y pintado del mismo. (m) Vigilancia y control Revisar permanentemente la carretera, con finalidad de verificar si todo está en buenas condiciones ya que pueden suscitarse una serie de dificultades como derrumbes, aniegos, invasiones de obras no autorizadas, desborde de canales, incendios y otros daños graves. 56 Tabla N° 16 ACTIVIDAD CUADRILLA RENDIMIENTO VIGILANCIA Y CONTROL 01 Trabajador 2.5km/día Fuente: José Rafael Menéndez  OBJETIVO Que la carretera se encuentre siempre transitable, asimismo de esta vigilancia se observa que estos trabajos son necesarios que se programen para ser ejecutados a la brevedad posible.  HERRAMIENTAS - Un cuaderno de apuntes - 01 bicicleta y/o moto furgón.  PROCEDIMIENTO 1. Se revisa y/o vigila la carretera todos los días, a cualquier hora, especialmente los días feriados, domingos o días de fiesta del pueblo. 2. Se vigila las posibles construcciones clandestinas que pudieran realizar los habitantes del lugar, así como los desechos que pudieran arrojarse al camino. 3. Se vigila la existencia de derrumbes, desbordes de canales o cualquier otra ocurrencia que esté afectando el tránsito normal del camino. 4. Se registra, en el registro de control, la ocurrencia de los hechos y se informa al supervisor. 5. Se notifica a las personas por escrito, con copia al municipio, del daño que se está ocasionando en la carretera. 2.2.4. Marco Legal e Institucional 2.2.4.1. Marco Legal 57 A.- Constitución Política del Perú (1993) Indica que entre los derechos esenciales de la persona está el derecho a gozar de un ambiente equilibrado y adecuado al desarrollo de la vida. Igualmente, en el Título III del Régimen Económico, Capítulo II del Ambiente y los Recursos Naturales (Artículos 66° al 69°), señala que los recursos naturales son patrimonio de la Nación. Asimismo, promueve el uso sostenible de los recursos naturales.27 B.- Ministerio de Transportes y comunicación (2013) La Dirección General de Caminos y Ferrocarriles es el órgano de línea de ámbito nacional encargada de normar sobre la gestión de la infraestructura de caminos, puentes y ferrocarriles; así como de fiscalizar su cumplimiento. El Manual de “Especificaciones Técnicas Generales para Construcción” forma parte de los Manuales de Carreteras establecidos por el Reglamento Nacional de Gestión de Infraestructura Vial aprobado por D.S. N° 034-2008-MTC y constituye uno de los documentos técnicos de carácter normativo, que rige a nivel nacional y es de cumplimiento obligatorio por los órganos responsables de la gestión de la infraestructura vial de los tres niveles de gobierno: Nacional, Regional y Local. El Manual de “Especificaciones Técnicas Generales para Construcción” tiene por finalidad uniformizar las condiciones, requisitos, parámetros y procedimientos de las actividades relativas a las obras de infraestructura vial, con el propósito de estandarizar los procesos que conduzcan a obtener los mejores índices de calidad de la obra, que a su vez tienen por objeto prevenir y/o evitar las probables controversias que se generan en la administración de los contratos 2.2.4.2. Marco Institucional 27 Constitución Política del Perú de 1993. 58 Está conformado por el conjunto de instituciones públicas y privadas del gobierno central, dirección regional, junta de usuarios, comités locales que fueron entes importantes al momento participar en el proceso de desarrollo del proyecto. A continuación se describen las principales instituciones. A.- Ministerio de Transportes y comunicación El Ministerio de Transportes y Comunicaciones en su calidad de órgano rector a nivel nacional en materia de transporte y tránsito terrestre, es la autoridad competente para dictar las normas correspondientes a la gestión de la infraestructura vial y fiscalizar su cumplimiento. B.- Entidades Gubernamentales Regionales Tienen entre otras, las siguientes funciones: proteger el ambiente; planificar el desarrollo sustentable local, facilitando la participación ciudadana en la gestión local; regular el uso del suelo en armonía con el medio ambiente; proteger las áreas agrícolas que circundan las ciudades; realizar el manejo ambiental de los residuos; proteger el abastecimiento y la calidad del agua para consumo humano; desarrollar educación ambiental para la comunidad; coordinar la política ambiental; evaluar el ambiente y proveer información ambiental, etc. Gobierno Regional de San Martín. El Gobierno Regional de San Martín participa a través de la siguientes Gerencias: Gerencia Regional de Desarrollo Económico como Unidad Formuladora del Proyecto, Gerencia Regional de Planeamiento, Presupuesto y Acondicionamiento Territorial como Unidad Evaluadora a través de la sub gerencia de Planificación, Programación e Inversiones y la Gerencia Regional de Infraestructura será la Unidad Ejecutora. 59 2.3. Definición de términos básicos 2.3.1. Badén: Estructura construida con piedra y/o concreto para permitir el paso vehicular sobre quebradas de flujo estacional o de flujos de agua menores. A su vez, permiten el paso de agua, materiales y de otros elementos sobre la superficie de rodadura. 2.3.2. Calzada: Zona de la vía destinada a la circulación de los vehículos. 2.3.3. Camino afirmado: Son carreteras con IMDA menores a 400 veh/día, con calzada de dos carriles de 3,00 m de ancho como mínimo. De manera excepcional estas vías podrán tener carriles hasta de 2,50 m, contando con el sustento técnico correspondiente. Estas carreteras pueden funcionar con afirmado, en la superficie de rodadura. 2.3.4. A.C. Conservación Valle del Mamonaquihua: Conjunto de personas asociadas para la ejecución de actividades de mantenimiento rutinario de caminos vecinales. 2.3.5. Derecho de vía: Faja de terreno de ancho variable dentro del cual se encuentra comprendida la carretera, sus obras complementarias, servicios, áreas previstas para futuras obras de ensanche o mejoramiento y zonas de seguridad para el usuario. El ancho de cada vía se establece en cada caso por resolución ministerial. 2.3.6. Derrumbes: Es el depósito de materiales, llámese: piedras, huaycos, tierra, etc. que se deposita en la carretera invadiendo un carril o ambos a la vez. 2.3.7. Desbroce: Corte y eliminación de maleza a una altura no mayor de 0.30 metros con equipos denominados machetes. 60 2.3.8. Elementos Viales: Es el conjunto de componentes físicos de la vía: superficie de rodadura, bermas y/o franjas laterales, puentes, túneles, obras de arte y drenaje, señalización, elementos de seguridad vial, entorno, medio ambiente y otros. 2.3.9. Emergencia vial: Daño imprevisto que experimenta la vía por causa de las fuerzas de la naturaleza o de la intervención humana y que obstaculiza o impide la circulación de los usuarios de la vía. 2.3.10. Filosofía Lean Construction: Lean Construction (Construcción sin Pérdidas en español) es un enfoque dirigido a la gestión de proyectos de construcción. 28 El nuevo modelo denominado Lean construction (construcción sin pérdidas), propuesto por Lauri Koskela (1992), analiza los principios y las aplicaciones del JIT (justo a tiempo) y TQM (control total de la calidad) en la industria de la construcción, intentando identificar las bases que él define como “la nueva filosofía de producción”, conocida como lean production. Denominado así a la construcción sin pérdidas. 2.3.11. Lean: Denominación en el idioma inglés del método de producción del tipo magro (sin pérdidas) eliminando los tiempos no contributorios que disminuyen la productividad de un proceso productivo. 2.3.12. Mantenimiento: Comprende obras que se ejecutan para elevar de manera sustancial el estándar de la vía, a efectos de atender en forma oportuna y adecuada nuevas exigencias por cambios en las condiciones del tránsito, en la seguridad u otros aspectos. El Mejoramiento implica el redimensionamiento de la capacidad funcional, estructural y de seguridad de la calzada y/o los demás elementos viales 28 Investigación y desarrollo diagnostico situacional. Lean construction. http://www.leanconstructionenterprise.com/documentacion/lean-construction 61 2.3.13. Mantenimiento rutinario: Consiste en las tareas que se realizan con el propósito de proteger y mantener en buenas condiciones de funcionabilidad la estructura vial a efectos de atender adecuadamente el tráfico acorde con los niveles de servicio exigidos por la vía. 2.3.14. Nivel de servicio: Son indicadores que califican y cuantifican el estado de la vía y que normalmente se utilizan como límites admisibles hasta los cuales pueden evolucionar su condición superficial, funcional, estructural y de seguridad. Estos indicadores son particulares para cada vía y varían de acuerdo a factores técnicos y económicos dentro de un esquema general de satisfacción del usuario (comodidad, oportunidad, seguridad y economía) y rentabilidad de los recursos disponibles. 2.3.15. Pontón: Obra de arte mayor construida en piedra, madera o concreto con el fin de permitir el paso vehicular por encima de una corriente de agua o una depresión del terreno. Generalmente la longitud total es menor de 10 metros. 2.3.16. Productividad: Es la unidad de trabajo realizado (entrada) entre las horas o jornadas de trabajo utilizadas para su construcción (salida) o bien el inverso de esto. Es la obtención de mejores resultados. Relación entre lo producido y los medios empleados, tales como mano de obra, materiales, energía, etc. 2.3.17. Provias Descentralizado: Unidad Ejecutora del Ministerio de Transportes y Comunicaciones encargada de las actividades de preparación, gestión, administración y ejecución de proyectos y programas de infraestructura de transporte departamental y rural en sus distintos modos. 2.3.18. Red Vial: Conjunto de carreteras que pertenecen a la misma clasificación funcional (Nacional, Departamental y Vecinal). 62 2.3.19. Reparación: Son trabajos selectivos en zonas específicas o puntuales, tanto en la calzada como en los demás elementos de la vía. 2.3.20. Vía: Camino, arteria o calle. 3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3.1. Descripción del Problema La red vial departamental del Perú, tiene especial importancia como base para el progreso y bienestar económico y social de las regiones y es un valioso patrimonio nacional que se debe cuidar y preservar mediante un mantenimiento adecuado y oportuno que permita una transitabilidad satisfactoria para los usuarios. En la región selva el clima es tropical, se caracteriza por ser caluroso y húmedo durante todo el año y no existe diferencia entre verano e invierno allí, o al menos no es pronunciada, debido a estas características es muy importante calcular y fijar las tarifas de costos referenciales en los mantenimientos rutinarios, y a diferencia de las otras regiones cada camino vecinal tendrá su propia programación, de acuerdo a sus necesidades. La Provincia de Lamas consta de 1,208.60 Km de red vial, estas están conformados por la Red Vial Nacional, Departamental y Vecinal. La Red Vial Provincial por tipo de superficie de rodadura, está constituida por carreteras con asfalto cuya longitud alcanza 222.64 Km, representando el 19.00% del total; en tanto las carreteras afirmadas alcanzan una longitud de 282.66 Km, representando el 23% de la Red Vial Provincial; las carreteras sin afirmar alcanzan un total de 86.28 Km, que representa el 7% de la Red Vial Provincial y por último tenemos las trochas carrozables que alcanzan unos 617.02 Km que constituyen el 51% de la Red Vial Provincial. Con estos datos podemos 63 comprender la gran importancia que constituyen los caminos vecinales en esta provincia con sus 947.43 km de longitud, y por ende el mantenimiento rutinario que reciben para mantener transitables estas vías. La presente tesis titulada “MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO RUTINARIO DE UN CAMINO VECINAL APLICANDO LA FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCTION”, busca resolver el inconveniente generado con respecto a cómo mejorar la productividad en actividades de mantenimiento rutinario en caminos vecinales, dentro de un proyecto de conservación vial : Emp- PE-5N (Marginal)- Mamonaquihua - Las Flores de Mamonaquihua - La Unión de Mamonaquihua, a partir de la hipótesis donde se plantea que aplicando la teoría Lean Construction nos permitirá ahorrar los costos de ejecución de cada actividad seleccionada. Figura N°05: Ubicación Geográfica del Proyecto de Investigación 64 3.2. Formulación del Problema 3.2.1. Problema General ¿Cuál es la mejora de la productividad en el mantenimiento rutinario de un camino vecinal aplicando la filosofía lean construction? 3.2.2. Problema Específico  ¿Cuáles son las actividades más recurrentes a evaluar en el Mantenimiento Rutinario en el C.V. Emp. PE-5N (Marginal) - Mamonaquihua - Las Flores de Mamonaquihua?  ¿Cuáles son los recursos adecuados y necesarios para ejecutar la evaluación de cada una de las actividades en el Mantenimiento Rutinario en el C.V. Emp. PE-5N (Marginal) - Mamonaquihua - Las Flores de Mamonaquihua?  ¿Cuáles son los gastos ejecutados en las actividades de mantenimiento rutinario tradicionales con los propuestos por la filosofía Lean Construction en el C.V. Emp. PE-5N (Marginal) - Mamonaquihua - Las Flores de Mamonaquihua?  ¿Cómo utilizar la filosofía Lean construction para las demás actividades de mantenimiento rutinario en carreteras? 4. OBJETIVOS 4.1. Objetivo General Determinar la mejora de la productividad en el mantenimiento rutinario de un camino vecinal aplicando la filosofía lean construction. 65 4.2. Objetivos específicos  Identificar las actividades más recurrentes a evaluar en el Mantenimiento Rutinario en el C.V. Emp. PE-5N (Marginal) - Mamonaquihua - Las Flores de Mamonaquihua.  Proponer los recursos adecuados y necesarios para ejecutar la evaluación de cada una de las actividades en el Mantenimiento Rutinario en el C.V. Emp. PE-5N (Marginal) - Mamonaquihua - Las Flores de Mamonaquihua.  Comparar los gastos ejecutados en las actividades de mantenimiento rutinario tradicionales con los propuestos por la filosofía Lean Construction en el C.V. Emp. PE-5N (Marginal) - Mamonaquihua - Las Flores de Mamonaquihua.  Proponer la aplicación de la filosofía “Lean Construction” para mejorar la productividad en las actividades de mantenimiento rutinario 5. HIPÓTESIS La aplicación de la filosofía Lean construction en el sector vial, mejora significativamente la productividad y disminuye el costo de ejecución del mantenimiento rutinario. 6. VARIABLE 6.1. Identificación de las Variables Variable independiente: Filosofía Lean Construction 66 Variable dependiente: Mejora de la productividad en el mantenimiento rutinario de un camino vecinal 6.2. Definición de la Variable Variable independiente: Filosofía Lean Construction Definición Conceptual: Lean Construction (Construcción sin Pérdidas en español) es un enfoque dirigido a la gestión de proyectos de construcción. 29 El nuevo modelo denominado Lean construction (construcción sin pérdidas), propuesto por Lauri Koskela (1992), analiza los principios y las aplicaciones del JIT (justo a tiempo) y TQM (control total de la calidad) en la industria de la construcción, intentando identificar las bases que él define como “la nueva filosofía de producción”, conocida como lean production Variable dependiente: Mejora de la productividad en el mantenimiento rutinario de un camino vecinal Definición Conceptual: Consiste en las tareas que se realizan con el propósito de proteger y mantener en buenas condiciones de funcionabilidad la estructura vial a efectos de atender adecuadamente el tráfico acorde con los niveles de servicio exigidos por la vía. Con la obtención de mejores resultados. Relación entre lo producido y los medios empleados, tales como mano de obra, materiales, energía, etc. 6.3. Operacionalización de las Variables 29 Investigación y desarrollo diagnóstico situacional. Lean construction. http://www.leanconstructionenterprise.com/documentacion/lean-construction 67 Tabla N° 17 VARIABLE DIMENSION INDICADOR Cartas de balance.  Tiempo.  Recurso humano.  Recurso material. Lean Construction. Nivel de actividad.  Trabajo productivo.  Trabajo contributorios.  Trabajo no contributorios. Sistema Last Planner.  Unidad de producción.  Control de actividad. Mejora de la productividad en el mantenimiento rutinario de un camino vecinal. Producción.  Rendimiento 7. METODOLOGÍA 7.1. Tipo de Investigación Se realizó una investigación: Según el alcance de la investigación fue un estudio exploratorio, porque se tuvo el objetivo de examinar un tema. Según el énfasis en la naturaleza de los datos manejados, es cuantitativa ya que la preponderancia del estudio de los datos se basa en la cuantificación y cálculo de los mismos. Según su prolongación en el tiempo, será prospectivo porque estudiará los hechos de aquí en adelante. Se realizó desde el mes de Marzo del 2015 . 68 Según el periodo o secuencia del estudio, fue de corte transversal porque se hizo un corte en un periodo determinado de un mes. 7.2. Diseño de Investigación El diseño que se utilizó fue un diseño pre experimental, de una post prueba con un solo grupo, Su diagrama es el siguiente: G X O Donde: G : Grupo X : Experimento o tratamiento (Filosofía Lean Construction) O : Observación de resultados (Mejora de la productividad en el mantenimiento rutinario de un camino vecinal) 7.3. Población y Muestra 7.3.1. Población La población está constituida por los trabajadores que realizan el servicio de mantenimiento rutinario en algunos caminos vecinales de la Provincia de Lamas, Departamento de San Martín. 7.3.2. Muestra La muestra está conformada por los trabajadores que realizan el mantenimiento rutinario en el C.V. Emp. PE-5N (Marginal) - Mamonaquihua - Las Flores de Mamonaquihua, Distrito de Cuñumbuque, Provincia de Lamas, Departamento de San Martín, con una longitud de 25.00 Km. 69 7.4. Técnicas, Instrumentos y Procedimiento de Recolección de Datos.