FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERIA PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA CIVIL TESIS “APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE GESTION DE PROYECTOS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DEL PROYECTO MEJORAMIENTO DE LA I.E. N° 0292, TABALOSOS - LAMAS - SAN MARTIN; 2021” PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO CIVIL ASESOR: ING. ANDRES PINEDO DELGADO, MG AUTORES: MONICA NERY VASQUEZ GUERRA ROLMER CARDENAS CASTILLO Tarapoto – San Martín - Perú 2021 2 DEDICATORIA Dedico este proyecto de tesis a Dios, por darme fuerzas para continuar con mis metas trazadas. A mis padres: Geiner Vásquez Alvan y Jany Guerra Del Águila, por haberme brindado su apoyo incondicional durante todos estos años, para el cumplimiento de mis objetivos que significan mucho para mí. Mónica Nery Vásquez Guerra. A Dios por brindarme vida y salud de esta manera poder alcanzar mis metas, a pesar de las dificultades que se presentan en la vida me dio las fuerzas necesarias para afrontarlo. A mis padres por motivarme día a día y su apoyo incondicional en cada etapa de mi vida y así poder cristalizar mis sueños y ser un gran profesional. Rolmer Cárdenas Castillo 3 AGRADECIMIENTO A Dios: Por ser el que nos brinda la oportunidad de seguir viviendo y creciendo en este mundo lleno de odio y egoísmo, para ser mejores y superar los obstáculos que hay en este camino. A mis padres: Porque a pesar de las dificultades que presenta la vida siempre han sabido enseñarme a salir adelante y a no rendirme. A las autoridades de la Universidad Científica del Perú, por brindarnos las facilidades para lograr alcanzar la ansiada carrera profesional. Así mismo, a mi asesor por el tiempo, dedicación y paciencia en la elaboración y desarrollo de la presente tesis. Finalmente, a las personas que de una u otra forma contribuyeron en este camino del éxito profesional. Mónica Nery Vásquez Guerra. Agradecemos a nuestra familia que han sido nuestro apoyo más sólido y paciente, por su amor y por estar pendientes de nosotros. Al Ing. Mg. ANDRES PINEDO DELGADO por su asesoramiento a lo largo del desarrollo del presente proyecto. A todas las personas que de una u otra manera han contribuido para para el desarrollo del proyecto. A nuestra casa de estudios Universidad Científica del Perú por permitirnos en sus aulas culminar la carrera profesional de ingeniería civil. A los docentes de la carrera profesional de ingeniería civil, por sus enseñanzas y entrega total. Rolmer Cárdenas Castillo “Año del Bicentenario del Perú: 200 años de Independencia” CONSTANCIA DE ORIGINALIDAD DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN DE LA UNIVERSIDAD CIENTÍFICA DEL PERÚ - UCP El presidente del Comité de Ética de la Universidad Científica del Perú - UCP Hace constar que: La Tesis titulada: “APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE GESTION DE PROYECTOS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DEL PROYECTO MEJORAMIENTO DE LA I.E. N° 0292, TABALOSOS - LAMAS - SAN MARTIN; 2021” De los alumnos: MÓNICA NERY VÁSQUEZ GUERRA Y ROLMER CÁRDENAS CASTILLO, de la Facultad de Ciencias e Ingeniería, pasó satisfactoriamente la revisión por el Software Antiplagio, con un porcentaje de 7% de plagio. Se expide la presente, a solicitud de la parte interesada para los fines que estime conveniente. San Juan, 05 de Enero del 2022. CJRA/ri-a 582-2022 1/42 Document Information Analyzed document UCP_INGENIERÍACIVIL_2021_TESIS_MONICAVASQUEZ_ROLMERCARDENAS_V1.pdf (D123753935) Submitted 2021-12-28T16:08:00.0000000 Submitted by Comisión Antiplagio Submitter email revision.antiplagio@ucp.edu.pe Similarity 7% Analysis address revision.antiplagio.ucp@analysis.urkund.com Sources included in the report Universidad Científica del Perú / UCP_INGENIERÍACIVIL_2020_TESIS_DANIELDELGADO_LUCYJULCA_V1.pdf Document UCP_INGENIERÍACIVIL_2020_TESIS_DANIELDELGADO_LUCYJULCA_V1.pdf (D75624866) Submitted by: revision.antiplagio@ucp.edu.pe Receiver: revision.antiplagio.ucp@analysis.urkund.com 16 “ Año del Fortalecimiento de la Soberanía Nacional” FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍA ACTA DE SUSTENTACIÓN DE TESIS FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍA Con Resolución Decanal N° 221-2021-UCP-FCEI del 26 de abril de 2021, la FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍA DE LA UNIVERSIDAD CIENTÍFICA DEL PERÚ - UCP designa como Jurado Evaluador de la sustentación de tesis a los señores: • Ing. Joel Padilla Maldonado, M.Sc. Presidente • Ing. Luis Armando Cuzco Trigozo, Mg. Miembro • Ing. Caleb Ríos Vargas, M. Sc. Miembro Como Asesor: Ing. Andrés Pinedo Delgado, Mg. En la ciudad de Tarapoto, siendo las 20:00 horas del día 27 de enero del 2022, modo virtual con la plataforma del ZOOM, supervisado en línea por la Secretaria Académica de la Facultad de la Filial Tarapoto de la Universidad, se constituyó el Jurado para escuchar la sustentación y defensa de la Tesis “APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DEL PROYECTO MEJORAMIENTO DE LA I.E. N° 0292, TABALOSOS - LAMAS - SAN MARTIN; 2021”. Presentado por los sustentantes: MONICA NERY VASQUEZ GUERRA y ROLMER CARDENAS CASTILLO Como requisito para optar el título profesional de: INGENIERO CIVIL Luego de escuchar la sustentación y formuladas las preguntas las que fueron: ABSUELTAS El Jurado después de la deliberación en privado llegó a la siguiente conclusión: La sustentación es: APROBADA POR MAYORIA (CON LA NOTA DE QUINCE) En fe de lo cual los miembros del Jurado firman el acta. ____________________________________________ Ing. Joel Padilla Maldonado, M.Sc. Presidente ____________________________________ __________________________________ Ing. Luis Armando Cuzco Trigozo, Mg. Ing. Caleb Ríos Vargas, M. Sc. Miembro Miembro Iquitos – Perú Filial Tarapoto – Perú Contáctanos: 065 – 26 1088 / 065 – 26 2240 42 – 58 5638 / 42 – 58 5640 Universidad Científica del Perú Av. Abelardo Quiñones Km. 2.5 Leoncio Prado 1070 / Martines de Compagñon 933 www.ucp.edu.pe HOJA DE APROBACIÓN Tesis sustentada en acto público el día 27 de enero de 2022, a las 20:00 horas ______________________________________ Ing. JOEL PADILLA MALDONADO, M.Sc. Presidente del Jurado Evaluador _______________________________________ Ing. LUIS ARMANDO CUZCO TRIGOZO Mg. Miembro del Jurado Evaluador ________________________________ Ing. CALEB RIOS VARGAS, M. Sc Miembro del Jurado Evaluador ________________________________ Ing. ANDRES PINEDO DELGADO , M g. Asesor 5 ÍNDICE DE CONTENIDO PORTADA……………………………………………………....……..…...…………….1 DEDICATORIA ...................................................................................................... 2 AGRADECIMIENTO .............................................................................................. 3 HOJA DE APROBACIÓN ....................................................................................... 4 ÍNDICE DE CONTENIDO ...................................................................................... 5 ÍNDICE DE CUADROS O TABLAS ....................................................................... 7 ÍNDICE DE GRÁFICOS ......................................................................................... 8 RESUMEN ............................................................................................................. 9 PALABRAS CLAVE ............................................................................................... 9 ABSTRACT .......................................................................................................... 10 KEYWORDS ........................................................................................................ 10 CAPITULO I: MARCO TEORICO ........................................................................ 11 1.1. ANTECEDENTES DEL ESTUDIO ............................................................. 11 1.1.1. Ámbito Internacional ............................................................................ 11 1.1.2. Ámbito Nacional .................................................................................. 13 1.1.3. Ámbito Local ........................................................................................ 18 En el ámbito local podemos abordar la siguiente investigación: ....................... 18 1.2. BASES TEÓRICAS .................................................................................... 18 1.3. DEFINICIONES DE TERMINOS BÁSICOS ............................................... 24 CAPITULO II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................... 31 2.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ............................................................. 31 2.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................ 32 2.2.1. Problema General ................................................................................ 32 2.2.2. Problemas Específicos ........................................................................ 32 2.3. OBJETIVOS ............................................................................................... 32 2.3.1. Objetivo general .................................................................................. 32 2.3.2. Objetivos específicos ........................................................................... 32 2.4. HIPÓTESIS ................................................................................................ 33 2.4.1. Hipótesis general ................................................................................. 33 2.4.2. Hipótesis Específicas........................................................................... 33 2.5. VARIABLES ............................................................................................... 33 2.5.1. Identificación de Variables ................................................................... 33 2.5.2. Definición Conceptual y Operacional de las Variables ........................ 33 2.5.3. Operacionalización de las Variables. ................................................... 34 6 CAPÍTULO III: METODOLOGÍA .......................................................................... 35 3.1. TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ...................................................... 35 3.1.1. Tipo de Investigación ........................................................................... 35 3.1.2. Diseño de Investigación....................................................................... 35 3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA ........................................................................ 35 3.2.1. Población ............................................................................................. 35 3.2.2. Muestra ................................................................................................ 35 3.3. TÉCNICAS, INSTRUMENTOS Y PROCEDIMIENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ........................................................................................................... 36 3.3.1. Técnicas de Recolección de Datos ..................................................... 36 3.3.2. Instrumentos de recolección de datos ................................................. 36 3.3.3. Procedimientos de Recolección de Datos ........................................... 37 3.4. PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS ............................................ 37 3.5. DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA EMPLEADA ............................... 38 3.5.1. Last Planner ........................................................................................ 38 3.5.2. Planificación Lookahead ...................................................................... 38 3.5.3. Determinación de Partidas Restrictivas ............................................... 45 CAPÍTULO IV: RESULTADOS ............................................................................. 50 4.1. DESCRIPCIÓN DEL CASO DE ESTUDIO ................................................ 50 4.1.1. Aplicación de la Herramienta Last Planner .......................................... 56 CAPÍTULO V: DISCUSIÓN, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......... 73 5.1. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ................................................................ 73 5.1.1. Factibilidad de Implementación ........................................................... 73 5.1.2. Mejora de la Productividad .................................................................. 76 5.1.3. Mejora de la Productividad de la Mano de Obra .................................. 78 5.2. CONCLUSIONES ...................................................................................... 80 5.3. RECOMENDACIONES .............................................................................. 81 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 82 ANEXOS .............................................................................................................. 84 7 ÍNDICE DE CUADROS O TABLAS Tabla N° 01: Desperdicios en la construcción ……………………………………………….23 Tabla N° 02: Lean Construction Vs formas convencionales de Gestión de Proyectos …24 Tabla N° 03: Tipos de pérdidas definidos para la aplicación de la filosofía “Lean”………26 Tabla N° 04: Definición Conceptual y Operacional de las Variables ……………………...33 Tabla N° 05: Operacionalización de variables ………………………………………………34 Tabla N° 06: Procedimiento de Recolección de Datos ……………………………………..37 Tabla N° 07: Procedimiento de Procesamiento, Análisis e Interpretación de datos …….38 Tabla N° 08: Análisis de Restricciones ……………………………………………………….43 Tabla N° 09: Ejemplo del Porcentaje de Actividades Completadas (PAC) ………………45 Tabla N° 10: Metas físicas de las edificaciones proyectadas ……………………………...51 Tabla N° 11: Metas físicas de las obras exteriores …………………………………………52 Tabla N° 12: Partidas de concreto armado analizadas …………………………………….56 Tabla N° 13: Actividades Completadas (PAC) – Causas de Incumplimiento Semana 1..59 Tabla N° 14: Actividades Completadas (PAC) – Causas de Incumplimiento Semana 2..59 Tabla N° 15: Actividades Completadas (PAC) – Causas de Incumplimiento Semana 3..60 Tabla N° 16: Actividades Completadas (PAC) – Causas de Incumplimiento Semana 4..60 Tabla N° 17: Actividades Completadas (PAC) – Causas de Incumplimiento Semana 5..60 Tabla N° 18: Actividades Completadas (PAC) – Causas de Incumplimiento Semana 6..61 Tabla N° 19: Porcentaje de Actividades Completadas (PAC) – Semana 1 ………………61 Tabla N° 20: Porcentaje de Actividades Completadas (PAC) – Semana 2 ………………62 Tabla N° 21: Porcentaje de Actividades Completadas (PAC) – Semana 3 ………………62 Tabla N° 22: Porcentaje de Actividades Completadas (PAC) – Semana 4 ………………62 Tabla N° 23: Porcentaje de Actividades Completadas (PAC) – Semana 5 ………………63 Tabla N° 24: Porcentaje de Actividades Completadas (PAC) – Semana 6 ………………63 Tabla N° 25: Ficha para la Identificación de las Pérdidas más Frecuentes ……………...64 Tabla N° 26: Ficha para la identificación de las causas de pérdidas ……………………..65 Tabla N° 27: Análisis de Restricciones ……………………………………………………….67 Tabla N° 28: Formato para Toma de Tiempo - Nivel de Actividad ………………………..68 Tabla N° 29: Promedio de Productividad …………………………………………………….72 Tabla N° 30: Inversión Requerida para la Implementación de la Filosofía Lean Construction en la Empresa Constructora ……………………………………76 Tabla N° 31: Comparativo de Productividad de la Mano de Obra ………………………...78 Tabla N° 32: Principales Perdidas en el Caso de Estudio …………………………………79 8 ÍNDICE DE GRÁFICOS Grafico N° 01: Clasificación de Actividades en un Proceso de Producción según Lean Production ……………………………………………………………….20 Grafico N° 02: Tiempos que forman parte del ciclo del proceso completo ……………….21 Grafico N° 03: Fuentes de Perdidas ………………………………………………………….28 Grafico N° 04: Proceso Lookahead para periodo de 6 semanas …………….……………40 Grafico N° 05: Esquema del terreno donde se ejecuta la obra ……………………………50 Grafico N° 06: Diseño Arquitectónico de la I.E N°0292 – Primer Nivel .…………………..52 Grafico N° 07: Diseño Arquitectónico de la I.E N°0292–Segundo Nivel ………………….53 Grafico N° 08: Diseño Arquitectónico de la Edificación N° 02 de la obra estudiada – distribución en planta ………………………………………………………...54 Grafico N° 09: Diseño Arquitectónico de la Edificación N° 02 de la obra estudiada – Elevaciones ……………………………………………………………………55 Grafico N° 10: Plan Maestro - Cronograma Inicial ………………………………………….58 Grafico N° 11: Porcentaje de Actividades Completadas (PAC) …………………………...63 Grafico N° 12: Histograma de Relevancia de Fuentes de Perdidas ………………………66 Grafico N° 13: Promedio de Medición (min) Vs Tipo de Trabajo del Grupo de Partidas de Concreto f’c = 210 kg/cm2 …………………………………….69 Grafico N° 14: Promedio de Medición (min) Vs Tipo de Trabajo del Grupo de Partidas de Acero de Refuerzo fy = 4,200 kg/cm2 ………………………..70 Grafico N° 15: Promedio de Medición (min) Vs Tipo de Trabajo del Grupo de Partidas de Encofrado y Desencofrado……………………………………...71 Grafico N° 16: Promedio de Medición (min) Vs Tipo de Trabajo Consolidado …………..72 Grafico N° 17: Productividad de la Mano de Obra Consolidado …………………………..72 Grafico N° 18: Comparativo de Productividad de Mano de Obra …………………………78 9 RESUMEN Lo problemas más recurrentes en la etapa de ejecución contractual de una obra en nuestro país están directamente vinculados a retrasos y sobrecostos originados por una inadecuada planificación durante la fase de pre inversión, elaboración de los estudios definitivos y en la etapa de ejecución por una ausente o inadecuada gestión del proyecto mismo. Las empresas dedicadas al rubro de la construcción dependen del ritmo de la inversión ya sea pública o privada, en el Perú en los últimos años se han destinado grandes cuantías de inversiones al sector construcción es por ello que es necesario que las entidades públicas y privadas que ejecutan obras consigan alcanzar un alto índice de productividad sin retrasos, sobrecostos, con la calidad requerida y sin desperdicios. El presente estudio de investigación tiene la finalidad de promover la implementación de herramientas de gestión de proyectos basados en la Filosofía del Lean Construction, para mejorar los índices de productividad en la ejecución de obras mediante una metodología ágil y de fácil uso con la finalidad de mejorar el performance de la mano de obra en partidas de concreto armado de una obra de construcción. PALABRAS CLAVE Productividad, Gestión de Proyectos, Inversiones, Construcción sin perdidas. 10 ABSTRACT The most recurring problems in the contractual execution stage of a work in our country are directly linked to delays and cost overruns caused by inadequate planning during the pre-investment phase, preparation of the final studies and in the execution stage due to an absent or inadequate management of the project itself. Companies dedicated to the construction sector depend on the rate of investment, whether public or private, in Peru in recent years large amounts of investment have been allocated to the construction sector, which is why it is necessary for public and private entities to executing works achieve a high productivity index without delays, cost overruns, with the required quality and without waste. El presente estudio de investigación tiene la finalidad de promover la implementación de herramientas de gestión de proyectos basados en la Filosofía del Lean Construction, para mejorar los índices de productividad en la ejecución de obras mediante una metodología ágil y de fácil uso con la finalidad de mejorar el performance de la mano de obra en partidas de concreto armado de una obra de construcción. KEYWORDS Productivity, Project Management, Investments, Lossless construction. 11 CAPITULO I: MARCO TEORICO 1.1. ANTECEDENTES DEL ESTUDIO En esta sección se presentan antecedentes relacionados al estudio propuesto, realizadas mediante investigaciones realizadas previamente en el ámbito internacional, nacional y local. 1.1.1. Ámbito Internacional En 1992 Lauri Koskela empezó a implementar esta filosofía en el sector de la construcción; resultado de ello es su trabajo “Aplicación de la nueva filosofía de producción a la construcción”, producido en el grupo de investigación CIFE de la Universidad de Stanford, en el cual sostuvo que la producción debía ser mejorada mediante la eliminación de los flujos de materiales y que las actividades de conversión mejorarían la eficiencia. Otros investigadores, como Glenn Ballard, aportaron herramientas para la adaptación de la producción “Lean” al sector constructivo. Ballard empezó a trabajar con Koskela luego de oírlo hablar en una conferencia en la Universidad de Berkeley, y juntos conformaron el Grupo Internacional de Lean Construction, surgido durante la primera conferencia sobre sistemas de gestión de proyectos de construcción en 1993 en Helsinki- Finlandia, donde se decide usar, por primera vez, la expresión “Lean Construction” para referirse a la implementación de la nueva filosofía de producción en el sector constructivo. Ballard fue pionero en el desarrollo del Sistema Último Planificador (SUP) en 1992, basado en el concepto de reducción de los niveles jerárquicos de la gestión en la construcción para optimizar el proceso de asignación de recursos disponibles en la planeación semanal, y programación y ejecución de los trabajos. Luego, en 1998, refino más el SUP, centrándose en la gestión de los flujos en el proceso de construcción. Después vino lo que Ballard denominó Sistema de Entrega de Proyectos Lean, cuyo propósito es el planteamiento teórico de la metodología para gestionar los proyectos “Lean”. 12 En 1997 Glenn Ballard y Greg Howell crearon el Lean Construction Institute con el objetivo de desarrollar y difundir nuevos conocimientos en la gestión de proyectos, ya que en los proyectos de construcción tradicionalmente no se respetaban los principios de diseño y la gestión de los procesos de producción mediante el enfoque diseño-licitación - construcción no era completamente óptima para lograr buenos beneficios por el contrario se tenían atrasos en la finalización de la mayoría de ellos, sobrecostos para los constructores y clientes insatisfechos por las demoras. Aunque los principios en que se sustenta la filosofía “Lean”, como la mejora de los modelos de ejecución de proyectos constructivos, la maximización del valor para el cliente y reducción al mínimo las pérdidas, eran conocidos, fue Lauri Koskela quien los formuló, en el 2000, después de diez años de investigación; luego, en el 2001 Glenn Ballard los mejoró. Así pues, Lean construction es la adaptación y aplicación de los principios de producción de la fabricación japonesa a la construcción, en la cual se asume que esta es un tipo de producción especial. En Latinoamérica, los países que muestran más avances en el uso y estudio de Lean construction son Brasil, Chile, Perú y Colombia; en este último ha sido estudiado en el sector privado mientras en las universidades del país no se muestran muchos avances sobre el tema. Las investigaciones sobre el Lean Construction las inician en el año 2002 Camacol y el arquitecto Luis Fernando Botero Botero, profesor de la universidad Eafit e integrante del grupo Gescon (Gestión de la Construcción) de la misma universidad, quien ha publicado algunos artículos en la revista Ciencia y Tecnología y dos libros sobre el tema. A esto se suman estudios realizados por estudiantes de ingeniería civil en algunas empresas bogotanas dedicadas a proyectos edificatorios, como requisito para obtener su título, y las capacitaciones en el uso de LC que ha hecho Camacol en 13 convenio con la universidad Eafit, dirigidas al personal de empresas constructoras como Triada, Urbansa, Arpro, Arrecife y Construmax, gracias a las cuales se han obtenido mejoras en los tiempos de entrega de las obras y reducción de los costos. 1.1.2. Ámbito Nacional A principios de 1999, un grupo de alumnos de la Pontificia Universidad Católica realizaron una investigación del nivel de productividad en obras de construcción en Lima, siendo este el primer esfuerzo que se llevó a cabo en esta materia en el Perú. Lo que se buscaba era determinar el nivel competitivo de las empresas constructoras del medio y en esa forma compararnos con estándares internacionales. Se analizaron 50 obras en Lima, principalmente en el área de la edificación. Para lo cual se hicieron muestreos de trabajo del nivel general de obra, muestreo del trabajo para actividades particulares, encuestas a responsables de obra, encuestas al personal obrero. Los resultados muestran que en promedio el trabajo productivo (TP) en las obras de Lima es del orden de 28% del total de la mano de obra, con valores que van desde el 20% y como máximo llegan al 37%. Dichos valores están muy por debajo de los estándares internacionales. Posteriormente en el año 2005, otro grupo de alumnos de la Pontificia Universidad Católica realizaron otra investigación sobre el avance del nivel de productividad, para lo cual se analizaron 26 obras de Lima metropolitana, igualmente del tipo de edificaciones residenciales. Los nuevos resultados muestran que en promedio el trabajo productivo (TP) en las obras de Lima es del orden de 31.5% del total de la mano de obra, con valores que van desde el 22.4% y como máximo llegan al 40.6%. En comparación con los valores obtenidos en el año 2000, se puede observar que existe un aumento del 3.5% en las actividades productivas, un aumento del 7.1% en las actividades contributorias y una reducción del 10.6% en las actividades no contributorias. Una filosofía, que nos ofrece conceptos y herramientas para el éxito en un proyecto es la filosofía LEAN y más específicamente el LEAN CONSTRUCCION que es la aplicación de conceptos LEAN al sector 14 construcción, el modo como gestionamos los proyectos de construcción, en este marco de nueva filosofía de producción, ha venido mejorando desde el año 2000 en el Perú, fecha desde la cual se tiene antecedentes en que esta filosofía empezó a ser adoptada y puesta en práctica, por más empresas en la industria de la construcción. A continuación, se presentan algunos estudios específicos relacionados con la presente investigación: A. Guzmán Tejada, Abner (2014). En su Tesis Titulada: “Aplicación de la Filosofía Lean Construction en la Planificación, Programación, Ejecución y Control de Proyectos” – Pontificia Universidad Católica del Perú. Que llega a las siguientes conclusiones: - Se puede concluir que la aplicación de las herramientas Lean en un proyecto de construcción, en especial de edificaciones, tiene muy buenos resultados en el desarrollo del proyecto, tanto en la productividad como en el plazo y costo. Sin embargo, se deben utilizar las herramientas de manera constante para que las mejoras que estas representan se vean reflejadas en nuestro proyecto. - El uso del Last Planner System nos permite reducir considerablemente los efectos de la variabilidad sobre nuestros proyectos, en nuestro caso aplicando todos los niveles de planificación y programación que contiene el last planner se logró cumplir con el plazo establecido para terminar la etapa de casco de la obra (09-07-12), esto debido a que se cumplían en gran medida las programaciones semanales que eran desprendidas del lookahead de obra llegando a obtener un nivel de cumplimiento de la programación del 75% lo cual está por encima de lo estándar en los proyectos de edificaciones de la capital. Sin embargo, no hubiese sido posible poder cumplir con las programaciones sin trabajar para mejorar los problemas de la obra y es ahí donde radica la importancia de las causas de incumplimiento y las acciones correctivas, ya que nos alertaron de los problemas más comunes en la obra para darle un énfasis 15 especial y estar preparados. - Los resultados obtenidos en las mediciones de productividad realizadas en la etapa de casco de la obra “Barranco 360°” (Trabajo productivo = 40%, Trabajo contributorio = 41% y Trabajo no contributorio = 19%) están por encima de los resultados promedio obtenidos en mediciones de las obras de lima en los años 2001 (TP = 28%, TC = 36% y TNC = 36%) y 2006 (TP = 32%, TC = 43% y TNC = 25%); esto nos da un punto de referencia respecto a la importancia de la aplicación de la filosofía Lean para mejorar la productividad en las obras de construcción y en especial las de edificaciones, ya que es en este tipo de proyectos en los cuales la mano de obra tiene mayor incidencia en cuanto al costo del proyecto. Sin embargo, si nos comparamos con los resultados que muestra Virgilio Ghio de mediciones realizadas en chile en el 2001 (TP = 47%, TC = 28% y TNC = 25%) se puede apreciar que aún queda una brecha grande por mejorar, la cual se logrará reduciendo las pérdidas de los procesos de construcción. - Se optimizaron los procesos analizados mediante las cartas de balance reduciendo la cuadrilla de 7 a 6 personas para el caso de vaciado de concreto, ya que se observó que la cantidad de TNC era muy elevada en los ayudantes de la cuadrilla. Para la cuadrilla de encofrado de vigas se pudo reducir la cuadrilla de 8 a 7 personas, esto debido a que se tenía una pareja que se estaba dedicado íntegramente a desencofrar y transportar material y se observó que el trabajo de desencofrado podía ser realizado por una persona dedicada a dicha labor y los ayudantes podían apoyar el transporte en sus tiempos muertos. Estos ajustes de cuadrillas representan un ahorro económico del 13% en el costo de mano de obra de las cuadrillas en mención, si eso se realizara para todas las partidas del proyecto podría obtenerse un ahorro de aproximadamente 10% del costo total de la mano de obra. 16 B. Merino Chévez, Delia Elisa (2015). En su Tesis Titulada: “Aplicación de la Filosofía Lean para la Mejora de la Productividad en la Estructura: Reservorio Elevado de la Obra: Instalación, Ampliación y Mejoramiento del Servicio de Agua Potable y Alcantarillado en los AA.HH. de las Cuencas 1,2 y 3 de la Zona Alta de la Ciudad de Paita-Provincia de Paita-Piura, en el Año 2014” – Universidad Señor de Sipán. Que llega a las siguientes conclusiones: - Se puede mejorar la productividad de las actividades aplicando diferentes recomendaciones y herramientas definidas por la filosofía Lean. - Se debe definir bien las actividades a estudiar, teniendo siempre en cuenta su incidencia. Se deberá identificar muy bien al personal que está participando de las actividades a fin de poder determinar quienes participan de los trabajos que aportan o no valor y tomar las medidas necesarias a fin de organizar una cuadrilla más equilibrada. - Según lo investigado, es necesario contar con un número representativo de mediciones a fin de hacer confiable los resultados obtenidos. Para esto se debe tener en cuenta lo propuesto por Serpell (1993) donde valida que el número mínimo de mediciones puntuales para obtener resultados estadísticamente válidos son 384 (95% de confiabilidad). - La ventaja que presentó la metodología empleada es que se pudo evaluar de forma diaria y objetivamente los procesos que se desarrollaron durante el estudio desarrollado. Así mismo la herramienta Time-Lapse, es una buena opción si el personal que se encuentra dedicado al control de las actividades es limitado, ya que permite cubrir una zona extensa de trabajo, además que permite corroborar, en el caso de existir duda, el desarrollo de los procesos y el control de los participantes. 17 C. Cotrina Quispe, Javier Ner (2017). En su Tesis Titulada: “Aplicación del Lean Construction para Optimizar la Productividad en una Obra de Ampliación del Pabellón Educativo en Ñaña – Lurigancho – Lima 2017” – Universidad Cesar Vallejo. Que llega a las siguientes conclusiones: - La manera de aplicación Lean Construction, optimizó eficientemente la medición de incidencia del trabajo productivo, trabajo contributorio y trabajo no contributorio, logrando así la obtención de medición de productividad, reflejando valores dentro del rango encontrado por el antecedente, así como por la teoría. - La manera de aplicación del Lean Construction, permitió optimizar los trabajos contributorios y no contributorios, identificando las principales pérdidas y logrando identificar un nuevo tipo de pérdida, la cual denominamos “habilitación” en los trabajos contributorios, como lo sugiere la presente investigación y de evitar la pérdida “otros” en los trabajos no contributorios, indicado por el antecedente. - La forma de aplicación del Lean Construction mediante el Last Planner y Lookahead optimizó la planificación de productividad, logrando una programación real con mínima diferencia respecto a la programación planeada o base, existiendo una diferencia de 8% de cumplimiento entre el Porcentaje de Plan Cumplido de 91% inicial y el Porcentaje de Plan Cumplido 100% final, luego de la aplicación de las herramientas. - Por lo tanto, se demostró que la selección de herramientas Last Planner y Lookahead propuestas y aplicadas del Lean Construction en la presente investigación optimizó la productividad en la muestra objeto de estudio logrando la optimización de la productividad en 14% (4% de 29%). 18 1.1.3. Ámbito Local En el ámbito local podemos abordar la siguiente investigación: A. Julca Coba, Lucy y Delgado Ramirez Daniel Antonio (2020). En su Tesis Titulada: “Aplicación de herramientas de gestión de proyectos para mejorar el rendimiento de la mano de obra de actividades previas al vaciado de concreto en la construcción de la I.E. 00815 Carrizal, Jepelacio - Moyobamba - San Martin; 2019” – Universidad Científica del Perú. Que llega a las siguientes conclusiones: - La aplicación de herramientas de gestion de proyectos basadas en la Filosofía Lean Construction (Last Planner System y Lookahead) permite mejorar el rendimiento de la mano de obra (productividad) en un proyecto de edificación. - Se ha demostrado la factibilidad técnica y económica para la implantación o implementación de nuevos procedimientos para mejorar el rendimiento de la mano de obra (productividad) mediante un sistema flexible y de fácil entendimiento basada en la Filosofía Lean Construction. - La mejora de la productividad aplicando adecuados procesos de planeación, organización, ejecución y control de los recursos utilizados permite optimizar el performance de la obra permitiendo el cumplimiento de los plazos y costos. 1.2. BASES TEÓRICAS 1.2.1. La Filosofía Lean La filosofía integral de Lean Construction se concreta con el modelo de gestión LPDS (Lean Project Delivery System) o sistema de entrega de proyectos Lean, cuya misión es desarrollar el mejor camino posible para diseñar y construir infraestructuras. LPDS fue desarrollado para abarcar todo el ciclo de vida de los proyectos desde el inicio hasta la entrega y propone gestionar los proyectos de 19 construcción considerando cinco fases y catorce módulos, utilizando conceptos y técnicas destinadas a maximizar el valor para el cliente y minimizar las pérdidas en la producción. Para la implementación de Lean Construction en los proyectos es necesario iniciar con el compromiso de tener una cultura de mejora continua de la producción para que al aplicar los principios “Lean” correctamente mejoren la seguridad, la calidad y la eficiencia del proyecto [21]. Es decir, para que LC funcione se deben aplicar sus principios en forma concreta a las actividades del proyecto. Lauri Koskela propone once principios: - Reducción o eliminación de las actividades que no agregan valor. - Incremento del valor del producto. - Reducción de la variabilidad. - Reducción del tiempo del ciclo. - Simplificación de proceso. - Incremento de la flexibilidad de la producción. - Transparencia del proceso. - Enfoque del control al proceso completo. - Mejoramiento continúo del proceso. - Balance de mejoramiento de flujo con mejoramiento de conversión. - Referenciación. Estos principios “Lean” solo son posibles de aplicar plena y eficazmente en la industria de la construcción si el interesado en aplicarlos se centra en la mejora de todo el proceso de gestión del proyecto, en la integración de los interesados en el proyecto para concebir el nuevo enfoque de producción que proponen los principios de Lean Construction. 20 1.2.2. Lean Production El Lean Production es un sistema que tiene como principal objetivo la eliminación de los “desperdicios” con el fin de ofrecer al cliente la mejor de las calidades con un servicio y unos plazos de entrega con el menor costo posible. Fuente: Elaboración Propia, 2021 La nueva filosofía de producción considera los siguientes elementos dentro de su diseño y control de la producción (Koskela, Lauri. “Aplication of the new Production filosofy to construction”. 1992): - Identificar actividades que no agregan valor: Se identifican las actividades que no agregan valor y se tratan de reducir y en el mejor de los casos eliminar para generarle ganancias al proyecto, estas pueden ser en costo, tiempo, etc. Por lo tanto, identificar estas actividades es primordial para reducir las pérdidas. ACTIVIDADES INNECESARIAS (Duplicidad de funciones, movimientos de mas de un metro, calentamiento de equuipos, informacion innecesaria en un reporte) REDUCIRLAS (Incremento de la Productividad) ELIMINARLAS (Agregan valor al bien o servicio) ACTIVIDADES DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR (Tiempos de espera, retrabajos, defectos, sobreprodución, movimientos innecesarios, altos inventarios, manejo de materiales, falla en equipos) ACTIVIDADES QUE AGREGAN VALOR (Calidad perfecta a la primera, Minimización del despilfarro, mejora continua, procesos pull, flexibilidad, construcción y mantenimiento) ACTIVIDADES NECESARIAS (Comidas, descanzos, reuniones, capacitaciones, etc.) Gráfico 1: Clasificación de Actividades en un Proceso de Producción según Lean Production 21 - Incrementar el valor del producto: Los beneficios obtenidos de eliminar las perdidas en general deben enfocarse en incrementar el valor del producto para el cliente final, esto se puede lograr poniéndonos en perspectiva del cliente y haciendo que nuestro producto iguale y en el mejor de los casos supere las expectativas que estos tienen sobre el producto. - Reducir la variabilidad: La variabilidad afecta negativamente todos los ámbitos de la producción y también es algo negativo para el cliente, por lo cual es importante la reducción de la variabilidad para evitar problemas con las programaciones y la satisfacción del cliente. - Reducción del tiempo del ciclo. El tiempo que dura un ciclo se puede reducir con la teoría de lotes de producción y lotes de transferencia, la cual nos dice que si dividimos nuestra producción (lote de producción) en lotes pequeños (lotes de transferencia) que vamos transfiriendo de proceso a proceso, nuestro ciclo tendrá una duración menor que si introducimos todo el lote a un proceso y esperamos a que todo el paquete esté listo para llevarlo al siguiente proceso o actividad. Fuente: Ibarra Gómez, Luis (2011), Tesis “Lean Construction” – Universidad Autónoma de México. - Simplificación de procesos: La simplificación de procesos consiste en mejor el flujo por medio de la reducción de los procesos involucrados para de ese modo controlar mejor estos procesos y reducir la variabilidad y el costo de realización de cada proceso. Tiempo del Ciclo Tiempo del Proceso Tiempo de Inspección Tiempo de Esperas Tiempo hacia la actividad siguiente Gráfico 2: Tiempos que forman parte del ciclo del proceso completo 22 - Incrementar la transparencia en los procesos: Mientras mayor sea la transparencia de un proceso serán mayores las posibilidades de inspeccionarlo y así evitar errores que pasaran a ser trabajos rehechos, los cuales son pérdidas para el proyecto. - Mejoramiento continuo: Este principio está basado en la filosofía japonesa Kaisen, esta se basa en la identificación de las causas de no cumplimiento de las actividades para tratar de solucionarlas en siguientes proyectos y así ir mejorando continuamente. - Referenciar los procesos (Benchmarking): Esto se basa en comparar nuestros procesos con los procesos de la empresa líder en nuestro campo de acción para tener ideas de mejora basándonos en el potencial de las empresas de la competencia. Como podemos observar todos estos principios tienen un fin común que es la mejora de todo el proceso de producción y la reducción de todas las actividades que no agregan valor, con el fin de lograr un flujo simple, uniforme y un tiempo de ejecución menor. 1.2.3. Lean Construction Según el Lean Construction Institute (ILC), Lean construction es una filosofía que se orienta hacia la administración de la producción en construcción y su objetivo principal es reducir o eliminar las actividades que no agregan valor al proyecto y optimizar las actividades que sí lo hacen, por ello se enfoca principalmente en crear herramientas específicas aplicadas al proceso de ejecución del proyecto y un buen sistema de producción que minimice los residuos. Entendiéndose por residuos todo lo que no genera valor a las actividades necesarias para completar una unidad productiva, LC clasifica los residuos de construcción en siete categorías como: 23 Tabla 1: Desperdicios en la construcción Fuente: Analysis of lean construction practices at Abu Dhabi construction industry. Categorías que en la gestión tradicional no se tienen en cuenta por que el concepto de producción actual es erróneo al considerarla como un proceso de solo transformación en donde entran materiales y se obtienen unidades productivas, olvidando optimizar los flujos que esos materiales tienen que seguir para lograr obtener el producto. 1.2.4. Diferencias entre Lean Construction y formas convencionales de Gestión de Proyectos. En la siguiente tabla se presenta un comparativo entre la forma de definir los conceptos dentro de los principios del Lean Construction y las empleadas por las formas convencionales de gestión de proyectos: 24 Tabla 2: Lean Construction Vs formas convencionales de Gestión de Proyectos Fuente: www.leanconstruction.org 1.3. DEFINICIONES DE TERMINOS BÁSICOS El objetivo de la presente sección abordar los principales conceptos que usaremos en la aplicación de la metodología propuesta. 1.3.1. Productividad La productividad es la relación entre lo producido y lo gastado en ello. Es una medida de eficiencia y efectividad, puesto que mediante la productividad se puede determinar la forma en que se administran los recursos consumidos (horas hombre, tiempo, horas máquina, bolsas, unidades, S/, U$, etc.) para obtener un resultado, el cual se desarrolla en un plazo determinado y con estándares de calidad dados (Brioso L. 2014). HERRAMIENTAS LEAN CONSTRUCTION FORMAS CONVENCIONALES DE GESTÍÓN DE PROYECTOS CONTROL Hace que las cosas pasen Es visto como los resultados de un monitoreo. RENDIMIENTO Maximiza el valor, minimizando perdidas. Se enfoca al proyecto en general. Optimizan cada actividad de forma independiente produciendo reducciones en el rendimiento total. ENTREGA Utiliza conceptos de diseño simultáneo: Coordinación entre ingeniería y construcción. No previene iteraciones que producen pérdidas, aun con el empleo de la constructabilidad VALOR Para el cliente es definido, creado y entregado lo largo de la vida del proyecto. El dueño define completamente los requerimientos al inicio y a la entrega final, a pesar de los cambios en las nuevas tecnologías, economía y mercado que puedan surgir. COORDINACIONES A través de “jalar” para generar un flujo continuo Aquí se trata de empujar para cumplir con los cronogramas. Las coordinaciones recaen sobre una sola persona y no sobre un equipo. DESCENTRALIZAR Se propone la participación del equipo para generar transparencia y confianza. Todo el equipo conoce toda la información del proyecto. Cada grupo maneja su propia documentación. 25 Según Cantú, Mereano, Gallina y García, 2009, autores del paper Productividad real en obras civiles – Análisis de un caso; la productividad siempre va asociada a los procesos de trasformación: a este proceso ingresan recursos necesarios para producir un material, un bien o dar un servicio y posteriormente, a través del proceso, se obtiene un producto o un servicio determinado. Un sistema o un proceso son más eficiente cuantos menos recursos consuma para obtener un resultado dado. Así, un indicador de productividad podría ser la cantidad de m2 construidos por sol gastados ó el número de viviendas por la cantidad de dinero invertida para la construcción de estas viviendas. Los ejemplos anteriores son a su vez indicadores globales, ya que proveen información que respalda las decisiones de carácter estratégico. (Brioso L., 2014). En consecuencias, si se quisiera mejorar la eficiencia de un sistema o proyecto, sería necesario implementar técnicas que vayan direccionadas a la optimización de los procesos, de tal forma que pueda hacerse un análisis detallado de cada uno a fin de incrementar la producción de los mismos y reducir los recursos utilizados. 1.3.2. Rendimiento En el lenguaje coloquial, en general se usan indistintamente las palabras rendimiento y productividad, sin embargo, es importante aclarar que el rendimiento es definido como la inversa de la productividad, es decir: Así, ejemplos de indicadores de rendimiento (o ratios) pueden ser: hh/m2, bls/m3, etc. Los ejemplos antes mencionados son a la vez Productividad = Resultado = Cantidad Producida Esfuerzos Recursos Empleados Rendimiento = Esfuerzos = Recursos Empleados Resultados Cantidad Producida 26 indicadores operacionales específicos, ya que sirven para tomar decisiones de mejoramiento operacional y se refieren a algún proceso productivo específico que se desea medir. (Brioso L. 2014). 1.3.3. Partida Crítica Actividad que forman parte de la ruta crítica en el programa del proyecto con alta incidencia en el costo, plazo y calidad. 1.3.4. Pérdidas Se considera pérdidas, todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto (Alarcon 2002). 1.3.5. Tipos de Pérdidas Corresponden a la agrupación categorizada de tipos de pérdidas definidos específicamente para la aplicación de la filosofía “Lean Construction”. Las pérdidas se pueden clasificar en 9 tipos. Tabla 3: Tipos de pérdidas definidos para la aplicación de la filosofía “Lean Construction” ITEM TIPOS DE PÉRDIDA DEFINICIÓN EJEMPLO 1 TIEMPO DE ESPERA Interrupciones del trabajo o tiempo de inactividad. Operarios esperando por información, averías de máquinas, material, etc. 2 DEFECTOS Actividad que requiere re- trabajo por errores u omisiones. Repetición o corrección de procesos. 3 MOVIMIENTOS INNECESARIOS Desplazamiento innecesario de personal o maquinaria durante su trabajo. Cualquier movimiento que el operario realice aparte de generar valor agregado al producto o servicio. 4 TRANSPORTE Movimientos innecesarios en obra de personas, equipos o materiales desde un proceso a otro. Esto puede incluir trabajo administrativo, así como actividades físicas. Mover materiales, partes o productos terminados hacia y desde el almacenamiento. 27 Fuente: Elaboración propia, 2020, con información obtenida de Lean Construction - Manual Práctico de Herramientas de Mejoramiento de Construcción y web www.bomconsultingg.com 1.3.6. Fuente de las Pérdidas Origen de las pérdidas de acuerdo a las siguientes categorías: Gestión de Administración, Gestión de Uso de Recursos y Gestión de Información. Además, Gestión de recursos se divide en tres subcategorías: maquinarias y equipos, materiales y mano de obra. ITEM TIPOS DE PÉRDIDA DEFINICIÓN EJEMPLO 5 SOBRE PROCESAMIENTO Movimientos innecesarios en obra de personas, equipos o materiales desde un proceso a otro. Esto puede incluir trabajo administrativo, así como actividades físicas. Proveer niveles de calidad más altos que los requeridos por el cliente 6 INVENTARIOS INNECESARIOS Cantidad de materiales que va por sobre la necesidad inmediata. Además de materiales puede incluir trabajo en proceso y productos terminados. Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en proceso y producto terminado. 7 TALENTO HUMANO Desaprovechar el potencial de las personas en la organización. No utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios. 8 SOBRE PRODUCCIÓN Ejecutar una actividad antes de que sea realmente necesaria. Procesar artículos más temprano o en mayor cantidad de las requeridas por el cliente. 9 HACER POR HACER Improvisación por parte del personal. Ejecución de una tarea continúa, aunque los elementos necesarios no estén disponibles. http://www.bomconsultingg.com/ 28 Fuente: Lean Construction - Manual Práctico de Herramientas de Mejoramiento de Construcción 1.3.7. Trabajo Productivo (TP) Corresponde a las actividades que aportan en forma directa a la producción de alguna unidad de construcción. Ejemplo, vaciar concreto, asentar ladrillos, colocar cerámicos, etc. 1.3.8. Trabajo Contributorio (TC) Es el trabajo de apoyo, se define como el trabajo que es necesario para que se pueda ejecutar el trabajo productivo, pero que no aporta valor a la unidad de construcción. Se debe minimizar al máximo posible para mejorar la productividad. Ejemplo, recibir y dar indicaciones, transporte de material, Limpieza del terreno o herramientas, etc. - Mediciones: Acción de un operario de utilizar alguna herramienta para verificar una distancia, por ejemplo, usar una huincha, un nivel, etc. - Instrucciones: Conversación que se da entre el maestro y/o ingeniero y los trabajadores, o entre mismos trabajadores con el fin Gráfico 3: Fuentes de Perdidas 29 de coordinar actividades. - Transportes: Movimiento de Insumos (materiales, o equipo) desde el almacén (principalmente) o desde una parte de la obra a otra zona donde se requiere utilizar. - Limpieza: Acción de un operario, con herramientas manuales, para despejar su área de trabajo de obstáculos o suciedad, así como la acción de limpiar sus herramientas para continuar su trabajo. - Habilitación de Materiales: Pueden considerarse todas las actividades justo antes de realizarse la actividad productiva, bien puede ser doblar el acero, cortar la madera, Humedecer el concreto, lampear el concreto de una zona con excedente a otra con menos concreto. - Habilitación de equipo y herramientas: El tiempo empleado en prender un equipo, echarle combustible, revisarlo, mientras no sea un tiempo excesivo es parte del proceso productivo. - Otros Contributorios: Distintas labores que no sean fácilmente tipificadas como las citadas anteriormente. 1.3.9. Trabajo No Contributorio o No Productivo (TNC) Corresponde a cualquier otra actividad realizada por el trabajador y que no se clasifica en las anteriores categorías, por lo tanto, se consideran pérdidas, ya que son actividades que no son necesarias, tienen un costo y no agregan valor por lo que se busca eliminarlas para mejorar el proceso productivo. A continuación, se indican algunos ejemplos: - Esperas: Todo tiempo en que los trabajadores dejan de trabajar, generalmente se da por fallas en la planificación, por ocurrencia de eventos no previsto y no saber cómo abórdalos para continuar la producción. 30 - Viajes: Movimientos del personal con las manos vacías, se realizan en búsqueda de material o por instrucciones. - Tiempo Ocio: Tiempo en que el trabajador intencionalmente no produce, es una mala actitud del trabajador y se espera que sean mínimos. - Trabajo Rehecho: Tiempo dedica por un operario en reparar defectos durante el proceso productivo, teniendo a veces que eliminar el elemento producido, y volver a hacerlo desde cero. - Descansos: Tiempos en que los trabajadores relajan los músculos del continuo trabajo que vienen realizando, si bien después de 1 o 2 horas en alguna posición anti-ergonómica, se entiende que los trabajadores descansen, no puede ser excesiva. - Necesidades Fisiológicas: Tiempo en que los trabajadores se hidratan tomando agua, o tienen la necesidad de usar los servicios, igualmente deben ser tiempos mínimos. - Otros no Contributorios: Distintas labores que no sean fácilmente tipificadas como las citadas anteriormente, podría ser el conversar con los vecinos de manera recurrente. 31 CAPITULO II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA En nuetro país, el sector construcción ha adquirido una indudable importancia en el desarrollo económico del país, la construcción es el sector de mayor crecimiento ininterrumpido en los últimos años. En el Sector Construcción registró un aumentode 4.38%, en el 2020, ante el aumento del consumo interno de cemento en 9.73%; en tanto que el avance físico de obras públicas disminuyó en 11,71%. Proyecciones de la Cámara Peruana de la Construcción (CAPECO), estiman que las actividades de sector construcción creció 38% entre julio 2020 y junio 2021 pero se contraería en lo que queda del año 2021 y esta tendencia prosiguiría en el 2022. En el Perú actualmente el modelo tradicional o artezanal de la gestión de proyectos aplicada a la mayoria de las empresas constructoras, se caracteriza por tener procesos insuficientes, ineficientes, variables, dificiles de controlar, originando retrasos, reprocesos y sobrecostos a la culminación del proyecto. Los factores mas relevantes que desencadenan en ineficiencoa en la etapa de ejecución de un proyecto del sector de la construcción son los retrasos y sobrecostos debido en la mayoría de casos a inadecuados procesos de planeamiento, control y la no aplicación y/o implementación de herramientas de gestión de proyectos basadas en estándares de calidad acreditados internacionales. El presente trabajo de investigación, se realiza con la finalidad de mejorar la productividad de la mano de obra en partidas de concreto armado para elevar los indices de eficiencia y eficacia en la etapa de ejecución, corriendo errores y minimizando desperdicios. 32 2.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 2.2.1. Problema General PG.- ¿Es posible mejorar la productividad de la mano de obra en partidas de concreto armado en una obra, mediante la aplicación de herramientas de gestión de proyectos? 2.2.2. Problemas Específicos PE1.- ¿Es posible aplicar herramientas de gestión de proyectos para mejorar la productividad de la mano de obra en una edificación?. PE2.- ¿Es posible optimizar plazos y costos en una obra mejorando la productividad mediante adecuados procesos de planeación, ejecución y control de los recursos utilizados?. 2.3. OBJETIVOS 2.3.1. Objetivo general OG.- Mejorar la productividad de la mano de obra en partidas de concreto armado en una obra, mediante la aplicación de herramientas de gestión de proyectos. 2.3.2. Objetivos específicos OE1.- Demostrar la factibilidad de aplicación de herramientas de gestión de proyectos para mejorar la productividad de la mano de obra en una edificación. OE2.- Optimizar plazos y costos en una obra mejorando la productividad mediante adecuados procesos de planeación, ejecución y control de los recursos utilizados. 33 2.4. HIPÓTESIS 2.4.1. Hipótesis general HG.- Es posible mejorar la productividad de la mano de obra en partidas de concreto armado en una obra, mediante la aplicación de herramientas de gestión de proyectos. 2.4.2. Hipótesis Específicas HE1.- ¿Es posible aplicar herramientas de gestión de proyectos para mejorar la productividad de la mano de obra en una edificación? HE2.- ¿Es posible optimizar plazos y costos en una obra mejorando la productividad mediante adecuados procesos de planeación, ejecución y control de los recursos utilizados?. 2.5. VARIABLES 2.5.1. Identificación de Variables - Variable independiente: Herramientas de gestión de proyectos. - Variable dependiente: Productividad de la mano de obra 2.5.2. Definición Conceptual y Operacional de las Variables Tabla 4: Definición Conceptual y Operacional de las Variables VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL DEFINICION OPERACIONAL Variable Dependiente: Productividad en una obra de edificación La productividad es la relación entre lo producido y lo gastado en ello. Medida de eficiencia y efectividad, puesto que mediante la productividad se puede determinar la forma en que se administran los recursos consumidos (horas hombre, tiempo, horas máquina, bolsas, unidades, S/, U$, etc.) para obtener un resultado, el cual se desarrolla en un plazo determinado y con estándares de calidad dados. Variable Independiente: Herramientas de gestión de proyectos Filosofía que se orienta hacia la administración de la producción en construcción y su objetivo principal es reducir o eliminar las actividades que no agregan valor al proyecto y optimizar las actividades que sí lo hacen. Modelo de gestión que se enfoca en minimizar las pérdidas de los sistemas de manufactura al mismo tiempo que maximiza la creación de valor para el cliente final. Para ello utiliza la mínima cantidad de recursos, es decir, los estrictamente necesarios para el crecimiento. Fuente: Elaboración propia, 2021. 34 2.5.3. Operacionalización de las Variables. Tabla 5: Operacionalización de variables Denominación Definición Dimensión Indicador Escala de Medición Variable Dependiente: Productividad de una obra de edificación Medida de eficiencia y efectividad, puesto que mediante la productividad se puede determinar la forma en que se administran los recursos consumidos (horas hombre, tiempo, horas máquina, bolsas, unidades, S/, U$, etc.) para obtener un resultado, el cual se desarrolla en un plazo determinado y con estándares de calidad dados. - Eficiente. - Aceptable. - Ineficiente % Formatos de recolección de datos, observaciones en campo. Variable Independiente: Herramientas de gestión de proyectos Modelo de gestión que se enfoca en minimizar las pérdidas de los sistemas de manufactura al mismo tiempo que maximiza la creación de valor para el cliente final. Para ello utiliza la mínima cantidad de recursos, es decir, los estrictamente necesarios para el crecimiento. - Alcance. - Costo. - Tiempo -Last Planer -Planificación Lookahead Herramientas de gestión de proyectos Fuente: Elaboración propia, 2021. 35 CAPÍTULO III: METODOLOGÍA 3.1. TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN 3.1.1. Tipo de Investigación El tipo de investigación es cuantitativo porque nos permite evaluar la realidad en función de parámetros que son medibles, replicables y que estos pueden ser reproducidos con las mismas condiciones en cualquier momento. (Sampieri, 1999). 3.1.2. Diseño de Investigación El diseño de la investigación es No Experimental del Tipo Transversal y Prospectivo. Es transversal porque investigan el objeto en un punto determinado del tiempo y prospectivo pues es un estudio en el que se parte de una observación de uno o varios factores a los que se trata de buscar los efectos en un intervalo de tiempo. 3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA 3.2.1. Población Es el conjunto de individuos u objetos de medidas que poseen alguna característica común observable en un lugar o momento determinado. Cuando se lleve cabo alguna investigación debe de tenerse en cuenta algunas características esenciales al seleccionarse la población bajo estudio” (wigodski, 2010). Para la presente investigación, la población objeto de estudio, se estableció como una población de tipo finita, tomando en cuenta los objetivos y los recursos disponibles, estando conformada por las partidas contenidas en el presupuesto de una obra de edificación. 3.2.2. Muestra Es un subconjunto representativo de la población, donde hay diferente tipo de muestreo. La muestra dependerá de la calidad y cuan representativo sea el estudio de la población” (wigodski, 2010). Para la presente investigación, se tomará en cuenta las partidas de 36 concreto armado más representativas en costo y tiempo del presupuesto de una obra. 3.3. TÉCNICAS, INSTRUMENTOS Y PROCEDIMIENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS 3.3.1. Técnicas de Recolección de Datos A. Observación: La observación se realizó de manera participante y selectiva, centrándonos en las actividades seleccionadas lo cual permitió la medición y evaluación del porcentaje de tiempo que el personal obrero (Mano de obra calificada y no calificada) dedicada a la ejecución de las partidas de concreto armado de la edificación unidad de analisis. B. Análisis de Documentos: Se realizó la revisión bibliográfica de la Filosofía Lean Construction como herramienta de Gestión de Proyectos para aplicarlo adecuadamente en el camino de mejorar la productividad, así mismo se ha revisado libros, tesis, revistas, artículos técnicos, etc. Se analizaron los controles realizados en campo, así como la documentación técnica y financiera de la obra (presupuesto, metrados, análisis de costos unitarios, cronogramas, valorizaciones, cuaderno de obra, informes mensuales, etc.). 3.3.2. Instrumentos de recolección de datos Los instrumentos de medición (Hernández S., y otros, 2010 pág. 200) son recursos que utiliza el investigador para registrar información o datos sobre las variables que tiene en mente. El proceso de recolección de datos utilizada en el presente estudio estuvo compuesto por los siguientes instrumentos: 37 - Porcentaje de plan cumplido. - Medición del nivel general de actividades. - Medición de los tiempos en tareas específicas. - Análisis de Restricciones. - Inventario de trabajo ejecutable (ITE). - Plan de trabajo semanal (Weekly Work Plan). - Fichas de recolección de datos. 3.3.3. Procedimientos de Recolección de Datos El procedimiento seguido para la recolección de datos se representa en la siguiente tabla. Tabla 6: Procedimiento de Recolección de Datos Fuente: Elaboración Propia, 2021. 3.4. PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS La siguiente tabla describe los procedimientos seguido para el procesamiento, análisis e interpretación de datos para la presente investigación. 38 Tabla 7: Procedimiento de Procesamiento, Análisis e Interpretación de datos Fuente: Elaboración Propia, 2021. 3.5. DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA EMPLEADA 3.5.1. Last Planner La teoría Last Planner (Teoría del último planificador) se define al último planificador a la persona o grupo de personas cuya función es la asignación de trabajo directo a los trabajadores. […]. Adicionalmente, la función del ultimo planificador es lograr que lo que queremos hacer que coincida con lo que podemos hacer, y finalmente ambas se conviertan en lo que vamos hacer. (Ghio C., 2001). Lo que nos indica el autor en esta cita, que debemos involucrar a todos los actores con el fin de identificar lo que queremos y podemos hacer. […] Ballard también plantea, para verificar el cumplimiento de la planificación operacional semanal, una herramienta llamada PPC (Percentage Planned Complete, o porcentaje de actividades planificadas cumplidas). El PPC compara el número de actividades planificadas cumplidas durante la semana con el total de actividades programadas para la semana. […]. (Ghio C., 2001 pág. 34). El autor refiere el Porcentaje de plan cumplido como la herramienta que mide el porcentaje (%) de cumplimiento entre lo planeado y lo realmente ejecutado. 3.5.2. Planificación Lookahead La Planificación Lookahead (LP) es un cronograma de ejecución a mediano plazo, que cubre el horizonte de tiempo más conveniente para el proyecto. Este horizonte se define en función de las 39 características de cada proyecto. En general, la duración mínima dependerá del plazo de abastecimiento y máxima de la variabilidad que pueda afectar al planeamiento del proyecto. Esta herramienta nos permite evaluar las actividades futuras y las restricciones que estas tengan, las que la convierten en NO programables. Esta etapa requiere ser aplicada luego del Last Planner y con ella realizar el listado de restricciones, responsable de cada restricción así como la fecha requerida para levantar la restricción. Las funciones del proceso Lookahead son las siguientes: - Formar la secuencia del flujo de trabajo y su calcular su costo. - Proponer el flujo de trabajo y su capacidad. - Descomponer las actividades del programa Maestro en paquetes de programas y operaciones de trabajo de más fácil manejo. - Desarrollar métodos detallados para la ejecución del trabajo. - Mantener un inventario de trabajo ejecutable. - Poner al día y revisar los programas del nivel superior. Las funciones antes mencionadas deben ser cumplidas por ciertos procesos específicos: - Definición de actividades. - Análisis de restricciones. - Arrastrar el trabajo desde las unidades de producción superiores. - Balancear la carga con la capacidad. Las ventanas Lookahead (actividades programadas para un periodo de tiempo) se basan en un grupo potencial de asignaciones para las siguientes 3 a 12 semanas. Además, la planificación Lookahead no es fácil de determinar del programa maestro (programa e hitos principales del proyecto). De hecho, es frecuentemente beneficioso formar un equipo que esté haciendo el trabajo de proyectar colectivamente el programa maestro para la próxima fase del proyecto. 40 Antes de entrar a la ventana de· tiempo de la planificación Lookahead, el programa maestro de actividades es dividido en niveles de detalles apropiados para la asignación del plan de trabajo semanal, en el cual típicamente se rinden múltiples asignaciones para cada actividad. Luego cada asignación está sujeta a un análisis de restricciones para determinar lo que debe ser hecho de tal forma que la actividad quede lista para ser ejecutada. La regla general es permitir dentro de la ventana Lookahead, sólo aquellas actividades que pueden ser realizables, para completar el programa. Si el planificador no está seguro de que las restricciones pueden ser removidas, las potenciales asignaciones serán retardadas. En el grafico Nº 05, se presenta el proceso Lookahead para 6 semanas. Fuente: Lean Construction - Manual Práctico de Herramientas de Mejoramiento de Construcción Gráfico 4: Proceso Lookahead para periodo de 6 semanas 41 Las asignaciones potenciales entran a la ventana Lookahead en la sexta semana del programa de ejecución del ejemplo. Luego se mueven hacia delante, semana a semana, hasta que les este permitido ingresar al ITE (Inventario de Trabajo Ejecutable), sólo si todas las restricciones han sido removidas y se encuentran en una secuencia apropiada de ejecución. Si el planificador percibe una restricción en una de estas actividades, no podrá dejárla avanzar hacia delante. El objetivo es mantener un inventario que sea ejecutable. Los planes de trabajo semanal son formados desde el ITE, mejorando así la productividad de quienes reciben estas asignaciones e incrementando la confiabilidad del flujo de trabajo para la siguiente unidad de producción. El proceso de planificación Lookahead es el segundo nivel en la jerarquía del sistema de planificación. Resalta las actividades que deberían hacerse en un futuro cercano. Su principal objetivo es controlar el flujo de trabajo, entendiéndose como flujo de trabajo la coordinación de diseño (planos), proveedores (materiales y equipos), recurso humano, información y requisitos previos, que son necesarios para que la cuadrilla cumpla su trabajo. Luego, para poder cumplir las funciones de la planificación Lookahead, existen determinados procesos específicos. A continuación se explicarán cada uno de los procesos específicos que permiten desarrollar una adecuada planificación Lookahead. A. Definición del intervalo de tiempo de la Planificación Lookahead.- El número de semanas sobre el cual se extiende la Planificación Lookahead es escogido de acuerdo a las características del proyecto, la confiabilidad del sistema de planificación, y los tiempos de respuesta para la adquisición de información, materiales, mano de obra y maquinaria. Algunas actividades tienen tiempos de respuestas largos para 42 generar el abastecimiento, es decir, un largo período desde el momento en que se piden recursos hasta que éstos son recibidos. Estos períodos de respuesta deben ser identificados durante la planificación inicial para cada actividad incluida en el programa maestro. B. Definición de las actividades de la Planificación Lookahead.- Para preparar la Planificación Lookahead explotaremos las actividades del programa maestro que estén contenidas dentro del intervalo definido, siempre y cuando el nivel de detalle de programación inicial sea bajo. Lo anterior es de vital importancia, ya que obtendremos en la Planificación Lookahead un nivel de detalle que nos permitirá clarificar de mejor forma las restricciones que nos impiden realizar una determinada tarea. Lo que obtendremos en la planificación Lookahead es un conjunto de tareas para un intervalo de tiempo dado. Cada una de estas tareas tiene asociada un conjunto de restricciones, que determinan si la tarea puede o no ejecutarse. Una restricción es algo que limita la manera en que una tarea es ejecutada. La restricción involucra requisitos previos o recursos. Después de identificar cada una de las tareas y sus restricciones dentro de la Planificación Lookahead, se procede a realizar el análisis de las restricciones. C. Análisis de Restricciones.- Luego que las asignaciones o tareas sean identificadas, se someterán a un análisis de restricciones. En la Tabla N° 08 se plantea un ejemplo de un análisis de restricciones para el proceso Lookahead, las que pueden ser de diseño, trabajo previamente ejecutado, espacio, equipos y además una categoría ampliable para otras restricciones. 43 Tabla 8: Análisis de Restricciones Fuente: Elaboración Propia, 2021 El Análisis de Restricciones no involucra unicamente poner un "Si" o un "No", ya que detrás de eso existen dos procesos claves para poder liberar las restricciones, éstos son: Revisión de las restricciones y Preparación de las restricciones. - La Revisión de las Restricciones permite determinar el estado de las tareas en la planificación intermedia en relación a sus restricciones y a la probabilidad de removerlas antes del comienzo programado de la actividad, a partir de lo cual, se puede escoger adelantarlas o retardarlas con respecto al programa maestro. - La Preparación de las restricciones permite tomar las acciones necesarias para remover las restricciones o limitaciones de las actividades, para que así estén dispuestas para comenzar en el momento fijado. Existen dos tipos de Restricciones: - Restricciones Físicas.- Maquinaria, Equipos, materiales, mano de obra, etc. - Restricciones Políticas.- Huelgas sindicales, paro de transportistas, conflictos sociales, etc. D. Inventario de Trabajo Ejecutable (ITE).- El inventario de trabajo ejecutable está compuesto por todas las tareas que poseen alta probabilidad de ejecutarse, es decir, está conformado por las tareas de la planificación Lookahead que tienen liberadas sus 44 restricciones. De esta manéra se crea un inventario de tareas que sabemos que pueden ser ejecutadas. Dentro del Inventario de Trabajo Ejecutable puede existir el siguiente tipo de actividad: - Actividades con restricciones liberadas que pertenecen al ITE de la semana en curso que no pudieron ser ejecutadas. - Actividades con restricciones liberadas que pertenecen a la primera semana futura que se desea planificar. - Actividades con restricciones liberadas con dos o más semanas futuras (situación ideal de todo planificador). Si una actividad del Plan de Trabajo Semanal no es capaz de ser ejecutada o si se ejecutan algunas actividades antes de lo esperado, el inventario de Trabajos Ejecutables proveerá otras actividades, con lo que las cuadrillas de producción no quedarán ociosas, o lo que sería peor, no terminarán realizando tareas al azar que se salgan de la secuencia de trabajo y que más tarde generen trabajos más costosos o de mayor dificultad. Las actividades listas para ejecutar deben cumplir los mismos criterios de calidad que las asignaciones de la semana. Luego de haber creado el inventario de trabajo ejecutable, estamos en condiciones de crear un Plan de Trabajo Semanal (PTS), que no es más que seleccionar un conjunto de actividades del ITE que se realizarán en la semana siguiente. E. Plan de trabajo semanal (Weekly Work Plan).- Este nivel es de detalle previo a la ejecución de una tarea y que tiene como objetivo el control de las unidades de producción. Lo que se busca es lograr progresivamente asignaciones de mayor calidad en base al aprendizaje continuo y con acciones correctivas. El responsable de realizar esta etapa es el denominado último planificador (Last Planner), que puede ser un ingeniero de campo, un maestro de obra, supervisores, etc. Es decir puede ser todas aquellas personas que están como responsables directamente en campo y están en contacto con las unidades de producción. 45 El Weekly Work Plan se elabora en base a la selección de tareas que tenemos de la lista de reserva de trabajo ejecutable (Workable Backlog). Por ello "asignaciones de calidad" (Quality Assignments) se denomina a la acción de escoger que tareas serán ejecutadas en la siguiente semana desde lo que sabemos que tiene alta probabilidad de ser cumplido (Ballard, 2000). La forma de medir el desempeño del Weekly Work Plan para poder estimar su calidad en cuanto a cumplimiento, se realiza a través del Porcentaje de Actividad Completada (Percent Activity Complete - PAC). Este paso es importante ya que nos sirve de retroalimentación para poder luego implementar mejoras y aprender de las fallas al momento de asignar una tarea. Tabla 9: Ejemplo del Porcentaje de Actividades Completadas (PAC) Fuente: Elaboración Propia, 2021 3.5.3. Determinación de Partidas Restrictivas Uno de los procesos requeridos es la selección de las principales partidas del presupuesto de obra que pueden ser restrictivas a las partidas de concreto armado, analizar las restricciones originadas y cuales se requieren monitorear para mejorar la performance de las mismas. A. Estructuras El presente estudio considera las partidas de obras de concreto armado en elementos estructurales con f’c = 210 kg/cm2, cuyos diseños figuran en los planos estructurales así como también lo especificado en el Reglamento Nacional de Edificaciones. 46 Acero f'y = 4200 Kg/cm2 Descripción: Se deberán seguir las especificaciones indicadas en las generalidades de concreto armado. El acero es un material obtenido de la fundición en altos hornos para el refuerzo de concreto generalmente logrado bajo las Normas ASTM-A 615, A 616, A 617; sobre la base de su carga de fluencia fy=4200 kg/cm2, carga de rotura mínima 5,900 kg/cm2, elongación de 20 cm, mínimo 8%. Materiales: Se deberán respetar los diámetros de todos los aceros estructurales especificados en los planos, cuyo peso y diámetro deberá ser de acuerdo a las Normas. Las varillas de acero corrugado o liso según especificaciones técnicas, serán de diámetros de 1/4", 3/8", 5/8", 3/4” y 1" con longitudes de 9 mts. Proceso Constructivo: El método de ejecución debe realizarse de acuerdo a lo especificado para el acero en la descripción general de estructuras de concreto armado f´c = 210 kg/cm2. Las varillas deben de estar libres de defectos, dobleces y/o curvas. No se permitirá el redoblado ni enderezamiento del acero obtenido sobre la base de torsiones y otras formas de trabajo en frío. Se define la forma de la estructura según planos del proyecto y se fabrican los deferentes elementos metálicos como estribos, refuerzos longitudinales para esfuerzos de tracción, compresión y torsión, ganchos y otros; armados todos estos a una separación específica. Restricciones: Las restricciones que se generan en éstas actividades se relacionan en primer lugar a aspectos logisticos (adquisición oportuna del materia), habilitación y colocación en los elementos 47 estructurales. Las solicitudes de compra aveces no son procesadas a tiempo o en algunos casos en las cuales las solicitudes para la adquisición se realizan oportunamente es el proveedor que incumple por falta de stock. En el caso de las tareas de habilitación podría no haber personal calificado, area de trabajo, herramientas, equipos para traslado al frente de trabajo. La colocación se ve restringida por la inadecuada distribución o diámetros diferentes a los especificados en los planos por falta de un adecuado proceso de control de calidad, las mismas que muchas veces desencadenan en observaciones o necesidad de rehacer trabajos. Encofrado y Desencofrado Descripción: Esta partida comprende el suministro, ejecución y colocación de las formas de madera necesarias para el vaciado del concreto de las vigas de cimentación, los alambres que se emplean para amarrar los encofrados no deberán de atravesar las caras del concreto que quedan expuestas en la obra terminada. Materiales: Para la ejecución de estas partidas se usara pies derechos o elementos verticales y formas de madera que sirvan de soporte con la finalidad de garantizar que los elemenos estructurales cumplan con las dimensiones y especificaciones tecnicas requeridas. Proceso Constructivo: El método de ejecución debe realizarse definiendo las dimensiones de la estructura según los planos y especificaciones tecnicas para la fabricación de moldes alrededor de la armadura de acero con los los espaciamientos necesarios. 48 Restricciones: El control de calidad del material está ligado directamente con las restricciones para la ejecución de éstas partidas, asi como el uso inadecuado de la madera o en mal estado de ésta (tipo, humedad o fatiga), falta de verticalidad, alineación y dimensionamiento, control de calidad en la habilitación; desencadenan en observaciones o necesidad de rehacer trabajos. Es necesario considerar tambien como una restricccion los factores de seguridad en obra ya que el no uso o inadecuado uso de andamios y/o equipos, maniobras temerarias, falta Equipos de Protección Personal para el personal obrero, elementos de protección colectiva, etc, pueden retrazar o paralizar la ejecución de los trabajos. Concreto Armado f´c = 210 kg/cm2 Descripción: Los trabajos para estas partidas consisten en realizar vaciado del concreto en elementos estructurales dosificándo los materiales componentes en proporciones prediseñadas capaz de ser colocada sin segregaciones, con la finalidad de lograr las resistencias especificadas en su estado endurecido. Materiales: El concreto para vigas de cimentación, será una mezcla de agua y cemento - arena y piedra (preparados en una mezcladora mecánica) dentro del cual se dispondrán las armaduras de acero de acuerdo a los planos de estructura y que son el soporte de las cargas de la edificación que se transmite al suelo. Proceso Constructivo: El método de fabricación del concreto se realiza mediante procesos de premezclado o preparado insitu, este segundo requiere tener todos los materiales a disposición en el frente de 49 trabajo para poder ser combinados a proporciones indicadas en el diseño de mezclas y las Especificacones Técnicas. Restricciones: El control de calidad del material está ligado directamente con las restricciones para la ejecución de éstas partidas ya que se requiere un control imprescindible, para cumplir las propiedades en el estado fresco (trabajabilidad y consistencia). En algunos casos sucede que los camiones mixer que transportan el concreto premezclado incurren en tiempos de demora por lo cual la mezcla supera el tiempo máximo de fabricación. Del mismo modo la seguridad puede verse comprometida por no implementar adecuadas medidas de prevención antes como durante la actividad (señalización, protocolos de trabado, checklist, permisos y otros; pudiendo originar retrazos, tiempos muertos y paralizaciones. 50 CAPÍTULO IV: RESULTADOS 4.1. DESCRIPCIÓN DEL CASO DE ESTUDIO La obra unidad de análisis se denomina “Mejoramiento integral de las condiciones básicas en la Institución Educativa N° 0292, distrito de Tabalosos, provincia de Lamas - San Martín”. La Institución Educativa N° 0292, se ubica en el Jr. Victor Pisco Sánchez N° 402, barrio San Juan del distrito de Tabalosos. Sus linderos y medidas perimétricas son los siguientes: - Por el frente: 327.80 Ml, colinda con terceros. - Por el fondo: 235.00 Ml, colinda con el Sr. Julio Chujutalli Córdova y Juan Saboya Saboya. - Por la izquierda: 270.00 Ml, colinda con terceros - Por la derecha: 153.70 Ml, colinda con terceros. Gráfico N° 5: Esquema del terreno donde se ejecuta la obra Fuente: Elaboración propia, 2021 con plano topográfico del expediente técnico. 51 La principal vía de acceso al distrito de Tabalosos, es a través de la carretera asfaltada “Fernando Belaúnde Terry” desde la ciudad de Tarapoto con dirección norte, realizando un recorrido de 34 Km. Aproximadamente hasta llegar a la ciudad de Tabalosos. Con respecto al acceso a la institución educativa en estudio el estudiante tiene el ingreso sin ninguna dificultad en vista que las calles pavimentados y afirmados se encuentran bien conservados. El proyecto beneficiará a un aproximado de 690 estudiantes de los niveles primaria y secundaria (Censo Educativo 2021 – MINEDU). Todas las edificaciones proyectadas fueron planteadas conservando características volumétricas similares, edificaciones de uno y de dos pisos con techo de losa maciza inclinada a dos aguas, permitiendo de esta manera que las visuales del conjunto arquitectónico muestren un perfil horizontal, sencillo y muy práctico, logrando integrar a la I.E.I. N° 0292 – Tabalosos con el perfil urbano del entorno, también se relaciona con el contexto y se consigue brindar un carácter de edificación educativa. Tabla N° 10: Metas físicas de las edificaciones proyectadas Fuente: Elaboración Propia, 2021 (Con información de la Memoria Descriptiva del Expediente Tecnico). . 52 Tabla N° 11: Metas físicas de las obras exteriores Fuente: Elaboración Propia, 2021 (Con información de la Memoria Descriptiva del Expediente Tecnico). Los alcances de la planimetria general se detallan a contiuación. Gráfico N° 6: Diseño Arquitectónico de la I.E N°0292 – Primer Nivel Fuente: Elaboración propia 2021, con plano de arquitectura del expediente técnico. 53 Gráfico N° 7: Diseño Arquitectónico de la I.E N°0292–Segundo Nivel Fuente: Elaboración propia 2021, con plano de arquitectura del expediente técnico. La unidad de analisis estudiada es la edificación 2, la misma que se encuentra marcada en los gráficos N° 7 y N° 8, presentados anteriormente. 54 Gráfico N° 8: Diseño Arquitectónico de la Edificación N° 02 de la obra estudiada – distribución en planta Fuente: Elaboración propia 2021, con plano de arquitectura del expediente técnico. 55 Gráfico N° 9: Diseño Arquitectónico de la Edificación N° 02 de la obra estudiada - Elevaciones Fuente: Plano de Arquitectura del Expediente Técnico. Fuente: Elaboración propia 2021, con plano de arquitectura del expediente técnico 56 4.1.1. Aplicación de la Herramienta Last Planner Mediante la aplicación de la herramienta Last Planner se pudo controlar las patidas seleccionadas de la obra desde el cronograma inicial hasta la etapa de ejecución de las partidas. Para el caso de estrudio se aplicaron los criterios planteados por la filosofía Lean Construction para la etapa de planeación y programación de la obra. Asi mismo se determinaron las partidas restrictivas al concreto armado para la unidad de analisis, las mismas que se presentan en la siguiente tabla. Fuente: Elaboración Propia, 2021, con información del presupuesto del expediente tecnico A. Desarrollo del Plan Maestro. Esta herramienta nos permitió elaborar una programación confiable, en función al cronograma inicial, la misma que se realizó con los profesionales que tienen relacion directa con los aspectos de dirección de la obra y tuvieron las facultades adquiridas para la toma de decisiones (Ingeniero Residente, maestro de obra, responsables de cuadrillas). Este procedimiento se desarrolló con el objetivo de recopilar la mayor cantidad Tabla 12: Partidas de concreto armado analizadas ITEM DESCRIPCION UND METRADO COSTO UNITARIO RENDIMIENTO COSTO PARCIAL 01 ESTRUCTURAS 01.05 OBRAS DE CONCRETO ARMADO 01.05.01 ZAPATAS 01.05.01.01 CONCRETO EN ZAPATAS F'C= 210 KG/CM2. m3 6.25 486.38 25 m3/dia S/. 3,039.88 01.05.01.02 ACERO F'Y= 4200Kg/cm2 EN ZAPATAS kg 175.97 4.58 250 kg/dia S/. 805.94 01.05.03 VIGAS DE CIMENTACION/CONEXION S/. 0.00 01.05.03.01 CONCRETO EN VIGAS DE CIMENTACION/CONEXION F'C=210 Kg/cm2 m3 101.50 481.77 22 m3/dia S/. 48,899.66 01.05.03.02 ACERO F'Y=4200 Kg/cm2 EN VIGAS EN T kg 5,236.31 4.59 250 kg/dia S/. 24,034.66 01.05.03.03 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE VIGAS DE CIMENTACION/CONEXION LINEAL EN T m2 110.93 63.1 14 m2/dia S/. 6,999.68 01.05.05 COLUMNAS 01.05.05.01 CONCRETO EN COLUMNAS F'C=210 Kg/cm2 m3 50.76 573.93 12 m3/dia S/. 29,132.69 01.05.05.02 ACERO F'Y= 4200Kg/cm2 EN COLUMNAS kg 9,053.84 4.59 250 kg/dia S/. 41,557.13 01.05.05.03 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO NORMAL EN COLUMNAS m2 487.45 74.02 10 m2/dia S/. 36,081.05 01.05.07 VIGAS S/. 0.00 01.05.07.01 CONCRETO EN VIGAS F'C=210 Kg/cm2 m3 46.70 502.92 20 m3/dia S/. 23,486.36 01.05.07.02 ACERO F'Y= 4200Kg/cm2 EN VIGAS kg 6,305.91 4.59 250 kg/dia S/. 28,944.13 01.05.07.03 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE VIGAS LINEAL m2 362.79 82.49 10 m2/dia S/. 29,926.55 01.05.08 LOSA ALIGERADA S/. 0.00 01.05.08.01 CONCRETO EN LOSA ALIGERADA F'C=210 Kg/cm2 m3 41.85 493.6 25 m3/dia S/. 20,657.16 01.05.08.02 ACERO F'Y= 4200Kg/cm2 kg 2,514.43 5.03 250 kg/dia S/. 12,647.58 01.05.08.03 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE LOSA m2 478.33 49.06 22 m2/dia S/. 23,466.87 01.05.09 LOSA MACIZA S/. 0.00 01.05.09.01 CONCRETO F'C= 210 KG/CM2. EN LOSA MACIZA m3 9.66 490.29 20 m3/dia S/. 4,736.20 01.05.09.02 ACERO F'Y= 4200Kg/cm2 kg 1,071.24 4.59 250 kg/dia S/. 4,916.99 01.05.09.03 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE LOSA MACIZA m2 94.35 53.5 22 m2/dia S/. 5,047.73 S/. 344,380.25PRESUPUESTO TOTAL DE ACTIVIDADES PREVIAS AL VACIADO DE CONCRETO SELECCIONADAS 57 de información sobre los requerimientos de los clientes y proveedores dentro de la cadena del proceso de ejecución de obra teniendo en cuenta la secuencia logica constructiva y la ruta critica. El Plan Maestro tendrá su medición en Porcentaje de plan cumplido (PPC). 58 Fuente: Elaboración propia 2021. Gráfico 10: Plan Maestro - Cronograma Inicial 59 B. Porcentaje de Actividades Completadas. La aplicación de ésta herramienta nos permite evaluar el cronograma inicial (Plan Maestro) y compararlo semanalmente con la ejecución real de las actividades. Fuente: Elaboración Propia, 2021 . Fuente: Elaboración Propia, 2021 . Tabla 13: Actividades Completadas (PAC) – Principales Causas de Incumplimiento Semana 1 Tabla 14: Actividades Completadas (PAC) – Principales Causas de Incumplimiento Semana 2 PLANIFICADO REAL SI NO 01 ESTRUCTURAS 01.05 OBRAS DE CONCRETO ARMADO 01.05.01 ZAPATAS 01.05.01.01 CONCRETO EN ZAPATAS F'C= 210 KG/CM2. R. CARDENAS m3 6.25 6.25 X 01.05.01.02 ACERO F'Y= 4200Kg/cm2 EN ZAPATAS M. VASQUEZ kg 175.97 175.97 X 01.05.03 VIGAS DE CIMENTACION/CONEXION 01.05.03.02 ACERO F'Y=4200 Kg/cm2 EN VIGAS EN T M. VASQUEZ kg 5,236.31 5,236.31 X 01.05.03.03 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE VIGAS DE CIMENTACION/CONEXION LINEAL EN T R. CARDENAS m2 27.73 24.62 X Espera por materiales 01.05.05 COLUMNAS 01.05.05.02 ACERO F'Y= 4200Kg/cm2 EN COLUMNAS M. VASQUEZ kg 9,053.84 9,053.84 X 01.05.05.03 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO NORMAL EN COLUMNAS R. CARDENAS m2 39.00 27.85 X Espera por materiales ANÁLISIS DE NO CUMPLIMIENTO ITEM ACTIVIDAD RESPONSABLE UND % COMPLETADO LOGRADO SEMANA N° 01 PLANIFICADO REAL SI NO 01 ESTRUCTURAS 01.05 OBRAS DE CONCRETO ARMADO 01.05.03 VIGAS DE CIMENTACION/CONEXION 01.05.03.01 CONCRETO EN VIGAS DE CIMENTACION/CONEXION F'C=210 Kg/cm2 R. CARDENAS m3 81.20 78.45 X Movimiento innecesario de personas 01.05.03.03 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE VIGAS DE CIMENTACION/CONEXION LINEAL EN T R. CARDENAS m2 110.93 110.93 X 01.05.05 COLUMNAS 01.05.05.03 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO NORMAL EN COLUMNAS R. CARDENAS m2 292.47 285.80 X Trabajo rehecho ITEM ACTIVIDAD RESPONSABLE UND % COMPLETADO LOGRADO ANÁLISIS DE NO CUMPLIMIENTO SEMANA N° 02 60 Fuente: Elaboración Propia, 2021 . Fuente: Elaboración Propia, 2021 . Fuente: Elaboración Propia, 2021 . Tabla 15: Actividades Completadas (PAC) – Principales Causas de Incumplimiento Semana 3 Tabla 16: Actividades Completadas (PAC) – Principales Causas de Incumplimiento Semana 4 Tabla 17: Actividades Completadas (PAC) – Principales Causas de Incumplimiento Semana 5 PLANIFICADO REAL SI NO 01 ESTRUCTURAS 01.05 OBRAS DE CONCRETO ARMADO 01.05.03 VIGAS DE CIMENTACION/CONEXION 01.05.03.01 CONCRETO EN VIGAS DE CIMENTACION/CONEXION F'C=210 Kg/cm2 R. CARDENAS m3 101.50 101.5 X 01.05.05 COLUMNAS 01.05.05.01 CONCRETO EN COLUMNAS F'C=210 Kg/cm2 R. CARDENAS m3 38.07 40.10 X 01.05.05.03 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO NORMAL EN COLUMNAS R. CARDENAS m2 487.45 487.45 X ITEM ACTIVIDAD RESPONSABLE UND % COMPLETADO LOGRADO SEMANA N° 03 ANÁLISIS DE NO CUMPLIMIENTO PLANIFICADO REAL SI NO 01 ESTRUCTURAS 01.05 OBRAS DE CONCRETO ARMADO 01.05.05 COLUMNAS 01.05.05.01 CONCRETO EN COLUMNAS F'C=210 Kg/cm2 R. CARDENAS m3 50.76 50.76 X Actividad adelantada 01.05.07 VIGAS 01.05.07.02 ACERO F'Y= 4200Kg/cm2 EN VIGAS M. VASQUEZ kg 4,729.43 4,230.00 X Espera por materiales 01.05.08 LOSA ALIGERADA 01.05.08.02 ACERO F'Y= 4200Kg/cm2 M. VASQUEZ kg 2,162.41 1,828.00 X Espera por materiales ANÁLISIS DE NO CUMPLIMIENTO SEMANA N° 04 ITEM ACTIVIDAD RESPONSABLE UND % COMPLETADO LOGRADO PLANIFICADO REAL SI NO 01 ESTRUCTURAS 01.05 OBRAS DE CONCRETO ARMADO 01.05.07 VIGAS 01.05.07.01 CONCRETO EN VIGAS F'C=210 Kg/cm2 R. CARDENAS m3 01.05.07.02 ACERO F'Y= 4200Kg/cm2 EN VIGAS M. VASQUEZ kg 6,305.91 6,305.91 X 01.05.07.03 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE VIGAS LINEAL R. CARDENAS m2 110.93 110.93 X 01.05.08 LOSA ALIGERADA 01.05.08.01 CONCRETO EN LOSA ALIGERADA F'C=210 Kg/cm2 R. CARDENAS m3 41.85 41.85 X 01.05.08.02 ACERO F'Y= 4200Kg/cm2 M. VASQUEZ kg 2,514.43 2,514.43 X 01.05.08.03 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE LOSA R. CARDENAS m2 478.33 478.33 X 01.05.09 LOSA MACIZA 01.05.09.03 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE LOSA MACIZA R. CARDENAS m2 70.76 50.15 X Trabajo rehecho ITEM ACTIVIDAD RESPONSABLE UND % COMPLETADO LOGRADO SEMANA N° 05 ANÁLISIS DE NO CUMPLIMIENTO 61 Fuente: Elaboración Propia, 2021 . Con los resultados obtenidos y presentados en las tablas N° 13, 14, 15, 16, 17 y 18 podemos calcular el porcentaje de actividades completadas (PAC). Fuente: Elaboración Propia, 2021. Tabla 18: Actividades Completadas (PAC) – Principales Causas de Incumplimiento Semana 6 Tabla 19: Porcentaje de Actividades Completadas (PAC) – Semana 1 PLANIFICADO REAL SI NO 01 ESTRUCTURAS 01.05 OBRAS DE CONCRETO ARMADO 01.05.09 LOSA MACIZA 01.05.09.01 CONCRETO F'C= 210 KG/CM2. EN LOSA MACIZA R. CARDENAS m3 9.66 9.66 X 01.05.09.02 ACERO F'Y= 4200Kg/cm2 M. VASQUEZ kg 1,071.24 1,071.24 X 01.05.09.03 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE LOSA MACIZA R. CARDENAS m2 94.35 94.35 X LOGRADO ANÁLISIS DE NO CUMPLIMIENTO ITEM ACTIVIDAD RESPONSABLE UND % COMPLETADO SEMANA N° 06 PLANIFICADO REAL % 01 ESTRUCTURAS 01.05 OBRAS DE CONCRETO ARMADO 01.05.01 ZAPATAS 01.05.01.01 CONCRETO EN ZAPATAS F'C= 210 KG/CM2. 6.25 6.25 100.00% 01.05.01.02 ACERO F'Y= 4200Kg/cm2 EN ZAPATAS 175.97 175.97 100.00% 01.05.03 VIGAS DE CIMENTACION/CONEXION 01.05.03.02 ACERO F'Y=4200 Kg/cm2 EN VIGAS EN T 5,236.31 5,236.31 100.00% 01.05.03.03 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE VIGAS DE CIMENTACION/CONEXION LINEAL EN T 27.73 24.62 88.78% 01.05.05 COLUMNAS 01.05.05.02 ACERO F'Y= 4200Kg/cm2 EN COLUMNAS 9,053.84 9,053.84 100.00% 01.05.05.03 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO NORMAL EN COLUMNAS 39.00 27.85 71.42% SEMANA N° 01 % COMPLETADO ITEM ACTIVIDAD 62 Fuente: Elaboración Propia, 2021. Fuente: Elaboración Propia, 2021. Fuente: Elaboración Propia, 2021. Tabla 20: Porcentaje de Actividades Completadas (PAC) – Semana 2 Tabla 21: Porcentaje de Actividades Completadas (PAC) – Semana 3 Tabla 22: Porcentaje de Actividades Completadas (PAC) – Semana 4 PLANIFICADO REAL % 01 ESTRUCTURAS 01.05 OBRAS DE CONCRETO ARMADO 01.05.03 VIGAS DE CIMENTACION/CONEXION 01.05.03.01 CONCRETO EN VIGAS DE CIMENTACION/CONEXION F'C=210